Eine großes Industriewerk flutscht nicht mehr, die Qualität der Produkte sinkt, man weiß nicht mehr genau, warum die Produktionszyklen nicht gehalten werden können, warum die Daten nicht mehr mit dem realen Output übereinstimmen. Der Aufwand steigt immer mehr, auch die beste Improvisationsleistung reicht nicht mehr aus. Die Umsätze sind eingebrochen. Und nun beginnen auch die Kundenbeschwerden zu steigen.
Was dann geschah?
Der Geschäftsführer ruft uns an und schreit im wahrsten Sinn des Wortes »Hilfe«: »Wir haben schon alles versucht, (Fach-)Berater sind ein und ausgegangen.« Wir beginnen anders hinzuschauen, auf die Muster und Formen der Organisation. Darauf, wie die Menschen hier tun, wie sie darüber reden und wie man von Führung spricht.
Unsere Tiefenstrukturanalyse hilft, da sie sich nicht mit dem Offensichtlichen zufrieden gibt, sondern auf den Grund geht. Wie erklären wir uns, warum es zu diesen Problemen kommt? Welche immer wiederkehrenden Verhaltensmuster sorgen dafür, dass kein Überblick entsteht, welche aber auch dafür das viele Dinge auch gut laufen. Erstaunliche Ergebnisse für das Management Team – aber auch für uns. Führung schöpft wieder Hoffnung. Tiefe Einsichten entstehen und wir machen uns an die Arbeit, eine gemeinsam getragene Vision und darauf aufbauende Prinzipien zu definieren. Entlang dieser Leitplanken verändern wir die Kommunikationsformate, die Aufbaustrukturen und vieles mehr. Allein die Verkleinerung des Management Teams, eine neue Arbeitsverteilung und klare Verantwortung sorgen schon für eine wesentlich bessere Kommunikation.
Nach großen Zweifeln zu Beginn, kommen mehr und mehr TeamleiterInnen und MA »an Board«, arbeiten an den Aufgaben und Rollen in den einzelnen Bereichen. Wer sind wir und was sollen und können wir für andere tun? Mit diesen Fragen entstehen klare Bilder, die in einer großen Konferenz mit der Führungscommunity live geteilt, besprochen und verhandelt werden. Starke Vereinbarungen entstehen, eine der wichtigsten Stützen für den weiteren Weg. Nicht alle davon halten, doch es ist eine neue Kultur entstanden, mit Abweichungen umzugehen. Neue Muster in der Kommunikation und in den Entscheidungen werden eingeübt. Eines der wichtigsten davon: Mehr und mehr Herausforderungen wurden sofort auf der gleichen Ebene besprochen und nicht hoch zum Chef gespielt.
Was waren die Auswirkungen?
Selbstverantwortung und Vertrauen entstehen, man könnte sagen, das Unternehmen hat sich mehr und mehr (wieder) in der Selbstwirksamkeit erlebt. Führung wurde zu einem Partner statt Held oder Gegner zu sein. Und vor allem: der Output wurde wieder planbar, Produktions- und Lieferketten waren verlässlich geworden, man hatte wieder Selbstvertrauen getankt, dass man das eigene Schiff wieder steuern konnte. Das wichtigste aber: man baute wieder das weltbeste Produkt und hielt die eigenen Kundenversprechen.
Und alles begann damit, dass wir hinter die Kulissen und unter den Teppich geschaut haben – tabulos und liebevoll. Danach konnten wir eine überzeugende Zukunftsstory bauen und daraus Räume schaffen, die halten.
