Unternehmensinterne Netzwerke

Wissen hat doch heute die Verfallszeit von Südfrüchten – Wissen ist ein anderes Wort für Lernbehinderung. Solange ich glaube, dass ich weiß, muss ich ja nicht mehr lernen.

Fritz B. Simon

Einleitung – unternehmensinterne Netzwerke gewinnen
an Bedeutung

Seit der Jahrtausendwende ist die Globalisierung in eine neue Phase getreten, wo die Revolution der Informationstechnologien ungeahnte Möglichkeiten der Kommunikation bietet. Organisationen in der Wirtschaft, Wissenschaft, Politik erleben einen fortschreitenden Prozess der Internationalisierung. Im Zuge der Globalisierung lassen sich netzwerkförmige Verschiebungen beobachten (Miller 2010). Staaten, nicht-staatliche Organisationen und Unternehmen der Wirtschaft sind immer stärker in Netzwerkstrukturen eingebettet. Die soziologischen Theorien sprechen von einer Netzwerkgesellschaft (Castells 2001), da die Produktion von Wissen, Produkten und Dienstleistungen, wie auch von medialen Informationen, aber auch die politische Machtakkumulation in globalen Netzwerken erfolgt. Die Grenzen gesellschaftlicher Teilbereiche verschwimmen. Netzwerke hat es ja in der Geschichte der Menschheit schon immer gegeben, aber hier geht es um neue Strukturierungsphänomene. Das Netzwerk ist das Ordnungsgebilde, das auch innerhalb von Organisationen an Relevanz gewinnt. Für die theoretische Abgrenzung des vorliegenden Kapitels waren die Thesen und Modelle von drei Organisations- und Managementforschern maßgeblich: von Dirk Baecker, J. P. Kotter sowie des Duos Christopher Bartlett und Sumantra Ghoshal.

Der Organisationssoziologe Dirk Baecker (2007) spricht von Netzwerkorganisationen, wo die funktionale Differenzierung aufgeweicht wird und die Hierarchie ihre Dominanz verliert. Die Hierarchie allein kann das Überleben der Organisationen in einem turbulenten Umfeld und angemessene Handlungen in einer VUKA-Welt (gekennzeichnet von Volatilität-Unsicherheit-Komplexität-Ambiguität) nicht sichern. Die Vernetzung mit der Umwelt und die Vernetzung innerhalb der Organisation sind entscheidend für die
temporäre Stabilität der Organisation.

J. P. Kotter (2014), ein führender Vertreter der Managementforschung, stellt diesen Zusammenhang in den Mittelpunkt und spricht von der Notwendigkeit eines dualen Systems, das sowohl die Vorteile der Hierarchie als auch die des Netzwerkes integriert. Die Hierarchie hat ihre Stärken in der Vereinfachung von Abläufen und Kommunikation, in der effizienten Abwicklung mit hoher Qualität. Die Stärke des Netzwerkes ist seine Agilität, die ständige Suche nach neuen Wettbewerbsvorteilen, ohne den täglichen Betrieb zu beeinträchtigen.

Auch eine spezifische Art der Netzwerkorganisation wurde von Bartlett und Ghoshal mit der »transnationalen Lösung« als Archetyp für global tätige Unternehmen entwickelt. Die Autoren verstehen darunter weder eine bestimmte Organisationsstruktur noch eine Strategieart, sondern eine kognitive Einstellung der Führung: »In essence, the Transnational is a new management mentality« (Bartlett und Ghoshal 2002, S. 20).

Für den Kontext dieses Kapitels ist besonders ein Element aus dem Modell der transnationalen Lösung leitend: Einer der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren im internationalen Wettbewerb ist die gemeinsame Entwicklung und die weltweite Nutzung von Wissen. Wenn es um die Schaffung von etwas Neuem geht, wenn Innovation ermöglicht und 19 Vernetzung und globales Lernen 353 gefördert werden soll, steht die Vernetzung von Wissen und Ressourcen der unterschiedlichsten Gruppen und Personen im Mittelpunkt. Wenn sich der Markt immer stärker vernetzt, müssen Unternehmen die freie Vernetzung auch intern stärker zulassen und fördern. Dazu können schon vorhandene HR-Instrumente gezielt oder adaptiert eingesetzt werden, wie im Abschn. 19.4.3 ausgeführt wird.

Verfügbarkeit von Ideen und Informationen und ihre Verknüpfung je nach Fragestellung ist überlebenswichtig. Der springende Punkt ist, wie und warum MitarbeiterInnen ihre Ideen, Beobachtungen, Informationen in den internen Kommunikationsfluss bringen können. Welche Anlässe, Foren, formelle und informelle Strukturen geben dazu Gelegenheit? Diese Herausforderung ist nur mit Technologie allein nicht lösbar. Die neueste Kommunikationstechnologie und ihre Instrumente sind unerlässlich, aber den wirklichen Unterschied machen die Menschen und die Qualität des Dialoges unter ihnen.

Der kompetente Mensch ist nach Dirk Baecker (2007) das wichtigste Scharnier für das erfolgreiche Funktionieren von Netzwerken. Er kann komplexe Wahrnehmungen und Kommunikation aufeinander beziehen. Nur der Mensch ist in der Lage, in komplexen Situationen Entscheidungen zu treffen und mit Gespür und Kreativität Lösungen zu entwerfen. In die gleiche Kerbe schlägt Bruno Latour, wenn er meint, die moderne Gesellschaft brauche Menschen, die fähig sind, sehr unterschiedliche Verbindungen einzugehen, multiple Rollen zu spielen, flexible und heterogene Netzwerke zu bilden und sich in ihnen zu bewegen (Latour 2000).

Das Design zukunftsorientierter Organisationen ermöglicht und fördert die Bildung von
internen Netzwerken, somit Selbstorganisation, und wertet die/den einzelne/n, handelnde/n
MitarbeiterIn auf. Aus der Sicht des Personalmanagements geht es um dreierlei:

• jenseits der technologischen Lösungen die MitarbeiterInnen bei der Wahrnehmung und Nutzung des eigenen Spielraumes zu unterstützen;
• die Konnektivität unter den MitarbeiterInnen zu stärken;
• und auch an den strukturellen Veränderungen mitzuwirken, die den Handlungsspielraum der Einzelnen ermöglichen.

Dieser kurze Abriss der aktuellen Theorien soll die These dieses Kapitels greifbar machen: Interne Netzwerke und organisationales Lernen bedingen einander, sind zwei Seiten der gleichen Medaille. Aus systemisch-konstruktivistischer Perspektive werden die aktuellen Erkenntnisse der soziologischen und mathematischen Netzwerkforschung verknüpft und Schlussfolgerungen für das internationale Personalmanagement abgeleitet.

Erkenntnisse über Netzwerke

Netzwerke rufen im Alltag sowohl positive als auch negative Assoziationen hervor. Einerseits ermöglichen sie vertrauensvolle Begegnungen, Kooperation, Informationsfluss. Andererseits können harmlos gedachte Äußerungen in sozialen Netzwerken wie Facebook Shitstorms auslösen oder aber in illegalen Netzwerken der Korruption oder dem Terror dienen.

Dieses Kapitel geht von einer positiven Konnotation aus. Davon, dass interne Netzwerke international agierende Unternehmen stärken und wettbewerbsfähiger machen. Zunächst werden die wichtigsten Erkenntnisse aus der Soziologie zusammengefasst und diese in einem zweiten Schritt mit den Ergebnissen der mathematischen Netzwerkforschung ergänzt. Dieser Forschungszweig entwickelte sich in den letzten 15 Jahren rasant, die Interpretation der Erkenntnisse aus organisationsinterner Sicht hinkt noch nach. Wenn wir besser verstehen, was Netzwerke sind, nach welcher Logik sie funktionieren, können wir sie bewusster gestalten und erfolgreicher machen.

Netzwerkbegriff und Merkmale in der Soziologie

Nach einer praktikablen Definition ist ein Netzwerk »eine eigenständige Form der Koordination von Interaktionen (…), deren Kern, die vertrauensvolle Kooperation autonomer, aber interdependenter (…) Akteure ist, die für einen begrenzten Zeitraum zusammenarbeiten« (Weyer 2000, S. 11). Es sind Kooperationsverbünde, die sich durch gleichberechtigte Kommunikation, Selbstorganisation, Enthierarchisierung und Ressourcenaustausch kennzeichnen.

Im Folgenden werden einige ausgewählte Merkmale von Netzwerken (Miller 2010) beschrieben, die aus organisationsinterner Sicht wichtig erscheinen:

• Zu den wichtigsten Eigenschaften von Netzwerken gehören Offenheit, Vertrauen,
• Informationsfluss. Netzwerke haben systemübergreifende Strukturen.
• Die Grenzen von Netzwerken sind im Vergleich zu Systemen relativ, sie operieren mehr in offenen als in geschlossenen Grenzen.
• Den Kern eines Netzwerkes macht ihre aktivierbare Potenzialität von Kontakten und Informationen aus – die Möglichkeiten, die Wirklichkeit werden können. Diese aktivierbare Potenzialität wird durch Kooperation hergestellt. Netzwerke orientieren sich weniger an Steuerungsmedien wie Macht oder Geld.
• Netzwerke sind temporär angelegt, sie bilden sich nach Bedarf aus und lösen sich nach Bedarf auch auf.
• In Netzwerken wird die Rolle der einzelnen AkteurInnen aufgewertet. Der kompetente Mensch, der Informationen bewertet, zwischen Interessen und Sichtweisen vermittelt, ist maßgeblich für den Erfolg von Netzwerken. Er leistet als Brückenbauer die Übersetzungsprozesse, die dazu notwendig sind, die Ressourcen von Netzwerken nutzen zu können. Durch den Brückenbau entstehen Vertrauen, gegenseitiges Verstehen, kooperatives Handeln, Ausgleich von Interessen.
• Identität und Kontrolle sind Schlüsselbegriffe in Netzwerken (White 2008). Wie die Elemente eines Netzwerkes aufeinander Bezug nehmen, wie Spielräume eröffnet oder eingeschränkt werden, ist das Verhältnis von Identität und Kontrolle. Netzwerke sind Kontrollversuche vor dem Hintergrund unsicherer Identitäten. Identität ist hier immer unsicher. Wer erfolgreich kontrollieren will, muss sich von dem, was er kontrollieren will, kontrollieren lassen. In Netzwerken ringen Menschen, Ideen, Organisationen »um ihre Identität, indem sie (…) jene (zu) kontrollieren versuchen, von denen sie abhängig sind« (Baecker 2007, S. 9). Kontrolle, wenn sie funktioniert, ist zirkulär.

Ergebnisse aus der Netzwerkforschung

Es gibt eine neue Sparte der Netzwerkforschung, wo Mathematiker, Physiker, Informatiker in enger Zusammenarbeit komplexe Strukturen sozialer Netzwerke untersuchen, um allgemeingültige Muster zu erkennen. Hier werden soziale Phänomene mit naturwissenschaftlichen Methoden beschrieben. Ermöglicht wird das durch die schier unfassbare Datenmenge, die durch die Digitalisierung aller Lebensbereiche entstanden ist.

Die Analysen der Forscher zeigen verblüffend ähnliche verborgene Muster in sehr unterschiedlichen Netzwerken, ob unter Gehirnzellen, in der Stromversorgung, in der Ausbreitung von Krankheiten, bei Finanztransaktionen, im Internet oder in global tätigen Unternehmen. Die Strukturen sind überall ähnlich, unabhängig vom Inhalt. Die Herausbildung und Entwicklung von Netzwerken folgen gewissen Gesetzmäßigkeiten, die manchmal unserer Intuition widersprechen. Nach Barabási kann man diese so
zusammenfassen (Barabási 2014):

• Netzwerke sind weder demokratisch noch egalitär. Sie enthalten ganz viele Knoten mit ganz wenigen Verbindungen und wenige große Knoten, Hubs, mit sehr vielen Kontakten. Jedes Netzwerk ist eine Hierarchie von Knoten. Die großen Knoten halten das Netzwerk zusammen.
• Eine zentrale Position haben jene großen Knoten, die unterschiedliche Cluster verbinden. Das können zum Beispiel MitarbeiterInnen sein, die entfernte Standorte einer Firma kennen und mit mehreren Fachbereichen und Hierarchieebenen gut zusammenarbeiten.
• Es gibt nicht den typischen Knoten, sie weisen eine riesige Streuung auf. So werden Netzwerke nicht von der Normalverteilung, der bekannten Glockenkurve charakterisiert, sondern von der Potenzverteilung. Das ist besonders interessant, weil die Natur eher die Glockenkurve liebt, das ist die bevorzugte Ordnung in ihren Systemen. Die
  Potenzverteilung kommt erwiesenermaßen in Umbruchzeiten zum Zug. Sie ebnet den Weg zur Selbstorganisation, der wichtigsten Eigenschaft von Netzwerken.
• Zwei Mechanismen steuern Netzwerke. Erstens, das stetige Wachstum, es kommen immer neue Knoten dazu. In Unternehmen heißt es, es kommen immer neue Produkte oder Dienstleistungen dazu, entstehen neue Standorte, mit neuen MitarbeiterInnen. Die neuen Verbindungen im wachsenden Netzwerk entstehen nicht per Zufall oder Gleichheitsprinzip. Neue Knoten bevorzugen Knoten mit vielen Verbindungen, so werden die Hubs immer größer. Diese bevorzugte Bindung ist der zweite Steuerungsmechanismus von Netzwerken.
• In einem kompetitiven Umfeld wetteifern Knoten um neue Verbindungen, weil sie das Überleben sichern. Jeder Knoten hat spezielle Eigenschaften, die seine Fitness und so auch seine Attraktivität für neue Links beschreiben.
• Netzwerke bestehen aus vielen kleinen und wenigen großen Knoten. Fehler oder Attacken treffen aber alle mit der gleichen Wahrscheinlichkeit, also öfter die kleinen. Diese spielen jedoch für die Integrität des Netzwerkes kaum eine Rolle. Das erklärt die Robustheit von Netzwerken generell. Ihre Achilles-Ferse sind eindeutig die großen Knoten mit den meisten Verbindungen, wenn diese getroffen werden, zerfällt das Netzwerk.

Netzwerke haben eine robuste und universelle Struktur, deren Kenntnis in mehrerlei Hinsicht nützlich ist. Wenn wir verstehen, wie Netzwerke ticken, sind wir von manchen Entwicklungen nicht überrascht und müssen nicht einen Schuldigen suchen. Wir können auch besser die Hebel finden, die helfen, die Stärke von Netzwerken zu nutzen. Netzwerke werden so berechenbarer. Berechenbarkeit fördert das Vertrauen, das im Management eine der wertvollsten Ressourcen ist.

Wie das Beispiel von Xerox zeigt, können global agierende Unternehmen durch Förderung der internen Netzwerkstrukturen Krisen überwinden und sich erneuern. Zwischen 2000 und 2010 wandelte sich der Forschungs- und Entwicklungsbereich von einer verschlossenen Teilorganisation, wo Wissen gehortet wurde, zu einer offenen Kultur, wo Zusammenarbeit, Aufnahmebereitschaft und Wissensteilung zwischen weltweit verstreuten Teams die wichtigsten Werte geworden sind (Doz und Wilson 2012).

Organisationales Lernen

Netzwerkbildung und Lernen

Was bedeuten die Erkenntnisse über Netzwerke, um das Wissen in einer Organisation, die global agiert, zu nutzen? Wie kann die bewusste Gestaltung von internen Netzwerken das System intelligenter machen, damit innovationsfähig und gerüstet für den Umgang mit Komplexität? Viele kluge Menschen sind zusammen noch nicht unbedingt kollektiv intelligent. Kann sein, dass zwar alle ihr Bestes geben aus eigener Sicht, das gemeinsame Ergebnis doch zur Zerstörung führt. Kollektive Intelligenz ist nicht einfach Eins plus Eins. Sie entsteht aus der wechselseitigen Beeinflussung der Beteiligten. Wenn kollektive Weisheit wirkt, übersteigt sie die Fähigkeiten der Einzelnen. Die Intelligenz eines sozialen Systems hängt davon ab, wie Kommunikation organisiert ist (Simon 2006, S. 12).

Wir kennen das aus dem Mannschaftssport: Es gibt Momente, in denen das Spiel einfach fließt. Die Gruppe ist konzentriert auf ein gemeinsames Ziel. Es geht nicht um die persönliche Profilierung, sondern darum, miteinander in Hochform zu sein. Wenn Möglichkeiten Wirklichkeit werden (Abschn. 19.2.1), passiert das durch Kooperation und Vernetzung. Organisationen sind emergente Systeme, das heißt, sie haben Eigenschaften, die aus der Art und Weise, wie Menschen in ihr miteinander kommunizieren, entstehen (Mandl et al. 2008). Dies ist das Wesen von Selbstorganisation: Menschen kreieren ihre sozialen Systeme und diese Systeme wirken auf die Menschen, auf ihren Handlungsspielraum, zurück. Die Strukturen, das soziale System selber, sind implizit, werden nicht vereinbart. Sie werden als Routine gelebt (ebd.). So passiert das permanente Wachstum von Netzwerken (Abschn. 19.2.2) quasi unbemerkt, indem sich neue Knoten durch die bevorzugte Bindung mit großen Hubs verlinken.

Niels Pfläging sagt vereinfacht (Vortrag am 17.02.2014 bei//SEIBERT/MEDIA in Wiesbaden): Die Organisation unter komplexen Bedingungen ist eine »lernende Organisation«. Sie ist lebendig, rechnet mit Überraschungen, will nicht bloß einzelne Teilbereiche verbessern, sondern die Interaktion unter ihnen. In diesem Sinn wird während der Erledigung der täglichen Arbeit durch ein Wechselspiel der Beteiligten Wissen aufgebaut.

Ein Teil davon ist explizites, dokumentiertes Wissen. Ein anderer Teil davon ist implizit, entsteht in den einzelnen Köpfen durch Assoziationen. Vertrauensvolle Arbeitsbedingungen und entsprechende Kommunikationsformen ermöglichen, dass implizites Wissen geteilt, reflektiert und durch Kooperation weiterentwickelt wird. In einem turbulenten Umfeld bedeutet organisationales Lernen, sich stetig zu verbessern und Neues hervorzubringen.

Aus der Sicht der Organisation kann interne Netzwerkbildung als ein sozialer Lernprozess aufgefasst werden. Wissen wird in der Zusammenarbeit gemeinsam aufgebaut, weitergegeben, reflektiert, und daraus wird wieder neues Wissen generiert. So findet organisationales Lernen statt, wodurch nicht bloß einzelne MitarbeiterInnen, sondern das ganze System intelligenter wird. So entsteht komplexes Wissen, der wichtigste Wettbewerbsfaktor im globalen Wettbewerb. Komplexes Wissen ist kontextabhängig, implizit und kann von MitbewerberInnen nicht einfach kopiert werden.

Lokal oder regional funktioniert das noch oft. Wesentlich schwieriger ist die Integration von Kompetenzen und Fähigkeiten, wenn sie auf weit entfernte Standorte verteilt sind. Innovationsprozesse und -netzwerke sind nur selten global aufgesetzt. Das bestätigt eine gemeinsame Untersuchung von Booz & Company und ForscherInnen von INSEAD, die 186 Unternehmen aus 19 Ländern involvierte (Doz und Wilson 2012, S. 5): Europäische Unternehmen, die weltweit agieren, haben trotzdem nur 20 % ihrer Innovationsstätten
außerhalb der Heimatregion, bei US-Firmen ist der Anteil auch noch unter 50 %. Diese Unternehmen haben zwar Standorte für Forschung und Entwicklung in Indien und China, hier fand bis vor kurzem jedoch eher low-end-Entwicklung und Adaptierung von westlichen Technologien statt. Das ändert sich erst in den letzten Jahren. Es ist noch selten, dass ein global agierendes Unternehmen auch ein globales Mindset hat und Wissen global nutzt.

Die typische Organisationskultur verlässt sich tendenziell auf die eigenen Innovationen vom Kernmarkt. Das Wissen wird hier gehortet und das Wissen der Standorte an der Peripherie tendenziell unterschätzt. Nach diesem Befund scheint noch der ethnozentrische Zugang vorherrschend zu sein (Bennett 2013). Der strategische Zugang von Human Resources Abteilungen kann hier die überlebenswichtige Veränderung mittragen. Statt kurzfristiger Kostenoptimierung soll der Fokus auf effektive und effiziente Netzwerkbildung gelegt werden.

Organisationales Lernen fördert man weniger mit Personalentwicklung, sondern mit der Veränderung der
Kommunikationsmustern und der internen Strukturen (Simon 2006, S. 322). Sich auf Netzwerkbildung einzulassen, heißt, sich auf ganz neue Dynamiken einzulassen – da kommen unweigerlich Wertemuster in Bewegung. Das ist heute viel stärker eine Frage der Kultur als der Technologie. Erfolgskritisch ist die Einstellung der Beteiligten, dass sie sich als Teil einer globalen Aktivität sehen, unabhängig davon, wo sie sich physisch befinden.

Doch das ist keine Selbstverständlichkeit. Wir gehen von Natur aus eher den Weg des geringen Widerstandes. Es erfordert ja tagtäglich zusätzliche Anstrengung, mit weitentfernten Menschen, die ganz anders ticken, zusammenzuarbeiten, geschweige denn das hart erarbeitete eigene Wissen mit ihnen zu teilen. Doch wenn der Sinn dahinter klar ist und der zusätzlich generierte Wert an der eigenen Haut gespürt werden kann, wird die Energie mobilisiert. Das kann mit gut überlegten Prozessen und Spielregeln angeregt werden.

Wissen ist vielschichtig und verstreut

In global agierenden Organisationen ist das Wissen vielschichtig und geografisch sehr verteilt. Wissensarten werden immer differenzierter, Wissen ist nicht gleich Wissen, wie Abb. 1 zeigt.

Komplexes Wissen ist lokal verwurzelt und sehr implizit, seine Verfügbarkeit setzt tiefes Verständnis und gemeinsame Erfahrungen voraus. Das ist in der Organisationskultur gebunden und kann nicht kopiert werden. Durch die Globalisierung haben internationale
Unternehmen die Vereinfachung und Standarisierung von Wissen bevorzugt, was die Zugänglichkeit und Verfügbarkeit enorm erleichtert. Somit haben sie bewusst oder unbewusst in Kauf genommen, dass der Kern des Wissens verlorengeht. Wenn aber der wichtigste Wettbewerbsfaktor im internationalen Wettbewerb die gemeinsame Entwicklung und die weltweite Nutzung von Wissen ist, muss der Zugang zum komplexen Wissen ein zentrales Thema bleiben.

Die differenzierte Kenntnis der Wissenslandkarte der eigenen Organisation sowie ein klares Bild, welcher Mix der Wissensarten gebraucht wird, helfen, damit die richtigen Hebel bei der Vernetzung betätigt werden. Während im 20. Jahrhundert Erneuerung und Wettbewerbsvorteile durch neue Erfindungen und Entdeckungen entstanden sind, geht es heute verstärkt darum, vorhandenes Wissen zu reflektieren, neu zu kombinieren und daraus neue Angebote zu schaffen (Doz und Wilson 2012) Die Verbesserung der medizinischen Versorgung in Indien bei Herz- und Augenoperationen ist beispielsweise ohne Veränderung der Behandlungsmethoden nur durch Neugestaltung des Businessmodells gelungen (Pralahad 2006).

Durch Nutzung des Wissens, das im System vorhanden war, sind Kosten gesunken und die Qualität gestiegen. Der springende Punkt ist, Kontexte zu schaffen, die ähnliche Entwicklungen erleichtern und fördern.

Die Hebel des Personalmanagements

Wissensbasierte Arbeit ist emergent, gedeiht gut in einem Umfeld, wo sich informelle Zusammenarbeit leicht ergibt und formelle Begegnungen richtigen Austausch bringen. Vernetzung gelingt dort, wo auch Selbstorganisation möglich ist. Das Personalmanagement
kann auf drei Ebenen Einfluss ausüben, wenn das gefördert werden soll:

• auf individueller Ebene mit Fokus auf die MitarbeiterInnen
• auf der Ebene von Beziehungen, die Brücken zwischen Bereichen ermöglichen und die notwendige Konnektivität für die Zusammenarbeit schaffen
• auf organisationaler Ebene, wo Führung und Organisationsdesign reflektiert und die entsprechenden Managementinstrumente adaptiert werden

Individuelle Ebene – Der kompetente Mensch

Was ist kompetent?

Früher hat man unter Kompetenz verstanden, gewisses Wissen zu haben, Informationen zu besitzen, das hat Macht und Einfluss gesichert. Die Definition ändert sich mit der Zeit. Heute geht es mehr darum, Informationen bewerten zu können (Kruse und Reinhard 2009). Damit ist die Fähigkeit gemeint, die Flut der Informationen zu selektieren, zu bewerten und mit Verantwortung zu interpretieren. Das alles setzt souveräne und reife Persönlichkeiten voraus.

Der in der Einleitung erwähnte kompetente Mensch, der als Angelpunkt eines Netzwerkes fungiert, verfügt über eine Vielfalt von Kompetenzen. Das beinhaltet neben der fachlichen Expertise ein breites Verhaltensrepertoire, das die Person befähigt, sich virtuos an neue Bedingungen anzupassen und zwischen Rollen schnell zu wechseln. Wenn Selbstorganisation zugelassen wird, verschwinden die eingeübten Rollen der Hierarchie, je nach Situation kann ein Teammitglied wichtiger sein als der Vorstand und phasenweise die Führung übernehmen. Ein Netzwerk entsteht durch Menschen, die mit ihren Rollen flexibel umgehen und die gewohnt sind, eigenverantwortlich zu handeln. Der entscheidende Punkt bei neuen Ideen ist ja, für sie Gefolgsleute über die Hierarchie- und Bereichsgrenzen hinaus zu finden. Wirksam ist die Person, die Resonanz findet (Kruse und Reinhard 2009).

Mitarbeitertypen in Netzwerken (Cross und Parker 2004)

Netzwerkanalysen in Unternehmen zeigen vier Mitarbeitertypen mit unterschiedlichen Rollen für das Netzwerk. Die Typologie kann eine wertvolle Basis sein, wenn man die Zusammenarbeit in Projektgruppen, deren Mitglieder auf dem Globus verstreut sind, verbessern will.

Zentrale Verbinder

Es gibt in jeder Organisation Menschen, die unabhängig von ihrer Position intern ein sehr dichtes Netz an informellen Kontakten haben. Sie können unentdeckte Helden sein oder aber ein Flaschenhals.
Im ersten Fall sind sie eine sehr wertvolle, aber zumeist unerkannte Ressource für die Organisation. Sie sind sehr proaktiv in der Zusammenarbeit. Sie beantworten jede Frage der KollegInnenen schnell, klinken sich in die Problemlösung der anderen ein, bringen MitarbeiterInnen, die von einander gar nicht wissen, zusammen. Sie leisten weit mehr, als von ihnen erwartet wird, und wissen selber nicht, welchen großen Nutzen das für die Organisation bringt. Die Entdeckung und öffentliche Anerkennung dieser MitarbeiterInnen bestärkt nicht nur sie persönlich, sondern lenkt die Aufmerksamkeit aller darauf, was
gute Zusammenarbeit bedeuten kann.

Im Fall von Flaschenhälsen geht es um MitarbeiterInnen, die mit der Zeit eine so wichtige, zentrale Rolle haben, dass sie das Team unabsichtlich behindern. Das kann jemand sein, dessen/deren Know-how sehr geschätzt wird und der/die das einzige Bindeglied zwischen Arbeitsgruppen ist. Die beiden Gruppen kommunizieren über ihn/sie und nicht direkt miteinander. Durch eine bewusste Gestaltung der Kommunikationsforen zwischen den Arbeitsgruppen kann diese Entwicklung vermieden werden.

Ein anderer typischer Fall von Flaschenhals entsteht, wenn eine Person zu viele Aufgaben übernimmt. Sie arbeitet am Limit und kommt nicht dazu, alle Anfragen zu beantworten und Informationen weiterzuleiten oder Entscheidungen zu treffen. Die Veränderung der Verantwortlichkeiten bei der Informationsweitergabe oder Delegierung von Entscheidungen kann in solchen Fällen entlastend wirken.

Grenzgänger

Grenzgänger sind MitarbeiterInnen, die sowohl starke Expertise in ein bis zwei Fachbereichen haben als auch über hohe soziale Kompetenz verfügen. Sie spielen oft eine Schlüsselrolle, wenn es darum geht, unterschiedliche Fachbereiche zu verbinden. Sie sind als Brückenbauer und Übersetzer zwischen den Bereichen, die meistens ganz anders ticken, eine andere Fachsprache verwenden, enorm wertvoll. Richtig und bewusst eingesetzt, können sie die Konnektivität in einem internen Netzwerk sehr effektiv unterstützen.

Das Personalmanagement kann die Bereitschaft und Fähigkeit zur Kooperation
sowohl bei der Rekrutierung als auch bei Beförderungsmaßnahmen stärker betonen und
aufwerten.

Informationsbroker

Sie sind MitarbeiterInnen, die auf den internen Informationsfluss sehr großen Einfluss haben. Auch wenn sie mit vielen anderen nur indirekt in Verbindung stehen, halten sie als Knoten oft ganze Gruppen zusammen. Wenn die Organisation Personen in dieser Rolle identifizieren und unterstützen kann, kann ihre Expertise noch wirksamer eingesetzt werden. Wenn sie aus irgendeinem Grund entfernt werden, zerfällt das Netzwerk in Subgruppen.

Außenseiter

Es gibt in jedem informellen Netzwerk Leute, die aus vielerlei Gründen an der Peripherie agieren. Es bedeutet nicht, dass sie nur wenig Wertvolles beitragen können. Meistens passen sie durch ihre Persönlichkeit oder Kompetenzen nicht zu der Gruppe. In anderen Fällen können oder wollen sie nicht näher zum Zentrum rücken. Vor allem wenn informelle Netzwerke stark sind, tun sich neue MitarbeiterInnen schwer, Anschluss zu finden.

Hier kann die bewusste Gestaltung des Onboarding-Prozesses, die Mischung von Arbeitsgruppen oder Mentoring schnell Verbesserung bringen. Andere MitarbeiterInnen, oft ExpertInnen, bleiben bewusst an der Peripherie. Das hilft ihnen, sich zu spezialisieren und inhaltlich zu arbeiten. Die Herausforderung ist, sie
in diverse Kommunikationsformate so zu involvieren, dass ihr Wissen genutzt werden kann und ihnen doch genug Zeit bleibt, vertieft zu arbeiten. Der Schlüssel für Innovationsfähigkeit liegt darin, die Peripherie zu involvieren.

Intuitiv glauben viele, Netzwerken sei etwas für extrovertierte Persönlichkeiten. Forschungsergebnisse (Cross und Parker 2004) zeigen jedoch kaum Zusammenhang zwischen Persönlichkeitstypen und der Rolle in Netzwerken. Introvertierte Personen haben firmenintern oft ein sehr robustes Netzwerk. Was die Personen, die zentrale Knoten werden, auszeichnet, ist eine spezielle engagierte Einstellung zur Arbeit.
Es macht ihnen einfach Spaß, für sich und andere neue Wege zu finden. Sie suchen bewusst den Austausch mit KollegInnen und nehmen Zeit für die Beziehungspflege.

Netzwerkmuster sind weniger das Ergebnis von Persönlichkeitstypen, sondern eher von absichtlichen und bewussten Handlungen. Die erweiterte Nutzung von bestehenden Managementinstrumenten kann auf organisationaler Ebene eine Hebelwirkung haben und die Konnektivität der MitarbeiterInnen verbessern. In den regelmäßigen Mitarbeitergesprächen können Führungskräfte die Aufmerksamkeit auf die internen
Netzwerke lenken, durch explizite Anerkennung des diesbezüglichen Engagements oder bei der Festlegung von individuellen Entwicklungszielen.

Das persönliche Engagement von einzelnen Personen für die interne Vernetzung braucht auch Rahmenbedingungen, die diese ermöglichen, sogar unterstützen. Der persönliche Willensakt und das individuelle Verhalten bewirken wenig, es sind die Verhältnisse, die die Einstellungen und Verhalten sehr stark beeinflussen. Vor allem, wenn wir bedenken, dass einige gegenläufige Entwicklungen die Vernetzung erschweren. Beispielsweise die hochgradige Spezialisierung vieler Fachbereiche, die strengeren Compliance-Regeln und die individuelle Leistungsbeurteilung sind eindeutige Hürden in dieser Hinsicht. Die folgenden zwei Punkte behandeln, wie diesen Entwicklungen entgegengewirkt werden kann.

Beziehungsebene – Brücken bauen

Untersuchungen in global agierenden Organisationen zeigen, dass vertrauensvolle persönliche Beziehungen für die Weitergabe von Wissen und das interne Lernen eine zentrale Rolle spielen (Cross und Parker 2004). Bei der Förderung interner Netzwerke geht es auch um die Förderung von Vertrauen.

Vertrauen ist entscheidend

In international zusammengesetzten Teams, in denen die Diversität die wichtigste Quelle für innovative Lösungen bedeutet, ergibt sich Vertrauen nicht auf Anhieb. Einige Faktoren erschweren die Vertrauensbildung. Wo Menschen aus unterschiedlichen Fachbereichen und Kulturkreisen aufeinandertreffen, entstehen Intransparenz und Unsicherheit.

Die Teams müssen am Anfang bei physischer Distanz mit Fremdheit und Mehrdeutigkeit umgehen. Bestehende Konkurrenz zwischen Standorten färbt häufig auf die Teammitglieder ab. Vor allem das verbreitete not-invented-here-Syndrom führt dazu, dass das bereits existierende Wissen nur am Entstehungsort geschätzt und das Know-how anderer Standorte abgewertet wird.

Wir vertrauen jemandem, wenn wir uns einerseits auf seine Kompetenz und Expertise, andererseits auf sein Wohlwollen verlassen können (Cross und Parker 2004):

• Im ersten Fall unterstützt die Vertrauensbildung, wenn wir sehen, der Kollege oder die Kollegin weiß, wovon er/sie redet, kennt sich in einem Thema exzellent aus. Technische Lösungen (skill profiling), aber auch kommunikative Maßnahmen (knowledge fairs, communities of practice) können unterstützen, dass die Expertise und speziellen Kenntnisse der MitarbeiterInnen sichtbar werden.
• Im zweiten Fall, wenn wir uns auf das Wohlwollen der KollegInnen verlassen können, trauen wir uns, einfach Fragen zu stellen, ohne uns zu blamieren. Wir gehen 19 Vernetzung und globales Lernen 363 das Risiko der Verwundbarkeit ein, und hoffen, dass unser Unwissen nicht auf uns zurückfällt. Oder wir teilen unsere Erfahrungen oder Beobachtungen in der Annahme, dass sie geschätzt und nicht für banal gehalten werden. Vertrauen ist eine Vorleistung in dem Sinne, dass wir meistens nicht gleich mit einer direkten Gegenleistung rechnen können. Wenn wir Vertrauen schenken, ernten wir die Früchte oft viel später auf eine ungeahnte Art und Weise. Physische Nähe und regelmäßige Teamtreffen sind unerlässlich beim Vertrauensaufbau, auch wenn viele Unternehmen daran gerne sparen. Die forcierte Zusammenarbeit von Standorten
  durch gemeinsame Projekte macht für die Beteiligten die gegenseitige Abhängigkeit erlebbar und wertet die Kooperation auf.

Vertrauen und Kooperation werden in vielen Organisationen explizit als Werte formuliert und bleiben trotzdem Lippenbekenntnisse. Wo das Management hinschaut und was es unterstützt, das wird ernst genommen. Wenn mit breiter Mitarbeiterbeteiligung erarbeitet wird, an welchem konkreten Verhalten man Vertrauen und Kooperation beobachten kann, und dies auch belohnt wird, werden aus abstrakten tatsächlich gelebte Werte (Mehr dazu in Kap. 17.).

Wirksame interne Vernetzung braucht Klarheit darüber, wer was weiß, wer welche Expertise hat. Und es braucht Kommunikationsstrukturen in der Organisation, die diese Expertise zugänglich machen. Vernetzung bringt die erwünschte Wirkung, wenn sie Routine wird und kein Einzelereignis bleibt.

Organisationsebene – auf das Ganze schauen

Maßnahmen auf der persönlichen und Beziehungsebene brauchen ein entsprechendes organisationales Umfeld, das die Konnektivität fördert und Selbstorganisation zulässt. Organisationsinterne Netzwerke existieren nicht in einem Vakuum. Die Hierarchie, die Kommunikations- und Führungsstrukturen, die Organisationskultur und viele andere Faktoren beeinflussen, wie Menschen miteinander in Kontakt kommen. Die interne Vernetzung ist auch kein Selbstzweck. Sie dient spezifischen strategischen Zielen. Der Fokus kann je nach Branche auf Innovation, Kundenorientierung, kostengünstigen Lösungen oder auf der Verbesserung von Routineprozessen liegen. Sich auf Netzwerkbildung einzulassen bedeutet für jede Organisation eine ganzheitliche Veränderung.

Abb. 19.2 zeigt 4 Schlüsselfelder (Cross und Parker 2004), die eine Hebelwirkung für die Stärkung von internen Netzwerken haben. Auch wenn diese Bereiche eng verflochten sind, ist es nicht empfehlenswert, alle gleichzeitig zu bearbeiten. Jede Organisation muss entsprechend ihrem Status quo und ihren Zielen selektiv auswählen, welchen Feldern sie ihre Aufmerksamkeit widmet.

Die formalen Strukturen der Organisation beschreiben, nach welcher Logik die Organisations-einheiten voneinander abgegrenzt werden (Funktion, Produkt, Region), wie die Ressourcenzuteilung und die Verantwortlichkeiten festgelegt sind. Hier taucht auch die Frage auf, wo Selbstorganisation zugelassen und wie die Schnittstellen der selbstorganisierten Einheiten mit der Hierarchie sichergestellt werden. Diese Fragen sind sehr eng mit der Logik und den Prinzipien der Führung verflochten.

Statt einwirken zu wollen, lassen wir Wechselwirkungen arbeiten, die wir im Detail zwar nicht durchschauen und nicht planen können, die aber aufs Ganze gesehen hervorbringen, was wir brauchen: einsatz- und verantwortungsbewusste Innovatoren, die wie mit einem Hirn denken (Vernetzung!) und daher kreative Lösungen finden (Petersen 2012).

Somit ist klar, Netzwerkbildung und Selbstorganisation zuzulassen ist für die meisten Organisationen eine riesige Veränderung. Sie können dabei den selbstbezüglichen Charakter organisatorischer Veränderungen nutzen.

Aus der Sozialpsychologie weiß man, dass Wissen und Einsicht allein nicht ausreichen, um unsere Lebenspraktiken und die Infrastrukturen des Alltags zu verändern. Man weiß, dass das stärkste Moment der Veränderung einer Praxis die Praxis selbst ist (Welzer 19. Januar 2012).

Kommunikationsräume eröffnen

Informelle Beziehungen sind Treiber der internen Netzwerkbildung und werden genährt von persönlichen Sympathien, gemeinsamen Interessen, kurz von positiver Energie. Informelle Kommunikation ist eine wertvolle Ressource, die anerkannt und aktiv genutzt werden soll. Das ist Aufgabe der Führung. Unterschiedliche Methoden der Organisationsdiagnose wie qualitative Organisationsanalysen oder Netzwerkanalysen können dafür wertvolle Erkenntnisse über den Satus quo in einer Organisation liefern.

Andererseits wenn Vernetzung zu Routine werden soll, geht es auch um die bewusste Neugestaltung der formellen Kommunikation: Selbstorganisation zuzulassen bedeutet Kommunikationsräume zu etablieren, wo richtiger Dialog stattfinden kann. Durch den Austausch wird komplexes Wissen zugänglich und so können Menschen und die Organisation lernen. Der steigenden Vielfalt in der Umwelt können Unternehmen nur mit ebenso großer interner Vielfalt begegnen. Diese entsteht durch offene, lebendige, funktionsübergreifende Kommunikation, wo Menschen miteinander reden, ihre Ideen austauschen, gemeinsam weiterentwickeln und neue Lösungen finden.

Die Änderung der Kommunikationsroutinen bedeutet die Änderung, wie Besprechungen moderiert, Workshops geleitet und gemeinsam Entscheidungen getroffen werden. Der offene Dialog setzt Menschen voraus, die damit auch umgehen können. Offene Formate bringen Emotionen, Missverständnisse, neue Fragen mit sich, die gehandhabt werden müssen. MitarbeiterInnen stehen vor der Herausforderung, je nach Dialogform spontan in unterschiedliche Rollen zu schlüpfen. Das heißt, manchmal Führung übernehmen, moderieren, Konflikte regeln. Da schließt sich der Kreis zum Angelpunkt von internen Netzwerken, zum kompetenten Menschen.

Eine an die Organisation angepasste Architektur der unterschiedlichen Kommunikationsformate ermöglicht und beschleunigt die interne Vernetzung. Es braucht die bewusste Unterscheidung zwischen operativen Besprechungen und kreativen Formaten, wo Reflexion möglich ist. Viele Unternehmen experimentieren mit ganz offenen Dialogen und strukturierten Kleingruppen oder Großgruppen. Den MitarbeiterInnen soll klar sein, welche Art von Themen, Fragen in welchem Forum thematisiert werden können und wo was entschieden wird.

Interne Vernetzung und Kooperation zu forcieren, bedeutet in erster Linie die Begegnung und den Austausch der Menschen zu unterstützen. An zweiter Stelle erst kommt die Auswahl und Einsatz von technischen Lösungen der Informationstechnologie, die den Dialog auch virtuell ermöglichen.

Für Erfolg von international zusammengesetzten Projektteams sind die Qualität des Dialoges und das Gefühl der Zugehörigkeit entscheidend. Das stiftet die notwendige temporäre Identität. Dazu ist regelmäßiges physisches Treffen, manchmal sogar mit längeren Aufenthalten über Wochen, notwendig. Das erzeugt Vertrauen zueinander und Verständnis für fremde Kontexte. Das sind kritische Faktoren für den Zugang zum impliziten Wissen, das lokal verwurzelt ist.

Das Beispiel von Snecma, einem französischen Raumfahrtunternehmen veranschaulicht das. Anfang der 90er-Jahre begann das Unternehmen die Zusammenarbeit mit russischen Partnern. Beide Partner haben sich auf etwas Neues und Unsicheres eingelassen (Doz und Wilson 2012). Ein kleines dreiköpfiges Team aus Frankreich war ein Jahr lang in der ehemaligen Sowjetunion. Am Anfang wussten sie nicht, was sie suchten und hatten keinen konkreten Plan. Sie haben nur beobachtet und Gespräche geführt. Sie haben das lokale Wissen im ursprünglichen Zusammenhang verstanden. Nach und nach haben sie die Vernetzung ausgebaut, konkrete Projektgruppen gebildet und für deren Arbeit konkrete Prozesse ausgearbeitet. Das hat in Entwicklungsprojekten mit aufeinander aufbauenden Workshops und Gruppenmeetings gemündet. Heute hat Snecma mehrere Joint Ventures und gemeinsame Projekte mit ihren russischen Partnern und hat ihre Nische neben den großen Playern der Branche gesichert. Dazu war die lange physische Präsenz am Anfang ausschlaggebend.

Instrumente des internationalen Personalmanagements

Wenn interne Vernetzung gestärkt und organisationales Lernen forciert werden sollen, kann die Human Resources Abteilung in ihrer Rolle als strategischer Business Partner des Managements einige Hebel betätigen. Abschn. 19.4 hat drei Interventionsebenen (Individuum, Beziehungen, Organisation) mit Maßnahmenbeispielen bereits beschrieben.

Es ist öfter durchgeklungen: Die gemeinsame Entwicklung und weltweite Nutzung des Wissens setzt eine bestimmte Haltung seitens des Managements voraus. Vernetzungen über Bereichs- und Landesgrenzen hinaus zuzulassen und zu stärken, bedeutet in hierarchischen Organisationen einen Musterwechsel. Da reicht nicht aus, wenn das Personalmanagement nur auf seine klassischen, personenorientierten Aufgaben fokussiert.

Ebenso wichtig ist es, ein Sparringspartner für die Gestaltung der notwendigen Veränderungen auf organisationaler Ebene zu sein. Klarerweise gibt es keine Blaupause, wie die interne Vernetzung gelingen kann. In jeder Organisation hat das Personalmanagement wertvolle Erfahrungen, Ressourcen, die genutzt werden können. Es liegt auch auf der Hand, die gemeinsame Entwicklung und Nutzung des Wissens bei sich selber zu beginnen und die Vernetzung aller MitarbeiterInnen der weltweit agierenden HR-Abteilungen zu probieren. Dabei kann ein konkreter Schwerpunkt sein, bewusst die vorhandenen Prozesse und Instrumente des internationalen Personalmanagements zu hinterfragen und zu erweitern.

Die Beurteilungskriterien der Personalauswahl sollten mit an die Organisation angepassten Aspekten ergänzt werden, die auf das kooperative Verhalten der KandidatInnen abzielen. Die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel, Erfahrung in Teams mit hoher Diversität können spezielle Gesichtspunkte sein. Diesbezügliche Fragen und Übungen können in den bestehenden Tests oder Assessment Centers eingebaut werden. Die Thematisierung des kooperativen Verhaltens in den Interviews sendet die klare Botschaft aus, dass es hier wichtig ist und geschätzt wird.

Bei der schnellen Integration neuer MitarbeiterInnen kommt es auf zwei Themen an. Den neuen KollegInnen beim Andocken an bestehende Netzwerke zu helfen und den alten KollegInnen bewusstzumachen, welche Expertise die neuen KollegInnen einbringen. Das Personalmanagement und die Führungskräfte sollten formelle und informelle Begegnungen gemeinsam systematisch vorbereiten und nicht dem Zufall zu überlassen. Sogar ein gemeinsames Mittagessen mit dem/der neuen Vorgesetzten kann über die nette Geste hinaus eine wichtige vertrauensbildende Maßnahme sein.
Trainingsprogramme sind ein starkes Interventionsinstrument des Personalwesens, das nicht nur auf die einzelnen Personen wirkt, sondern auch auf die ganze Organisation.

Viele Unternehmen experimentieren damit, interne Programme so aufzusetzen, dass sie nicht bloß dem individuellen, sondern dem organisationalen Lernen dienen. DaimlerChrylser hat schon um die Jahrtausendwende in diesem Sinne ein Curriculum für Servicemitarbeiter entwickelt (Schuh 2001). Die Grundidee dabei war, organisationales Lernen durch Selbstorganisationsprozesse zu gestalten. Das Konzept wurde sehr flexibel und evolutionär entwickelt, indem die konkreten Lernerfahrungen der TeilnehmerInnen und ihres Fachbereiches laufend in das Programm integriert wurden. Die Lerninhalte und die Rahmenbedingen wurden an die turbulenten Umwelten angepasst. Drei Faktoren haben diese Entwicklung ermöglich:

• Kontextsteuerung durch sehr klare Rahmenbedingen und Grenzziehungen
• Rückmeldeprozesse auf allen Ebenen als Steuerungsprinzip. Nach jeder Gruppe fand eine intensive Reflexion mit den TeilnehmerInnen, der Steuerungsgruppe, dem Fachbereich, der Geschäftsleitung und den internen Beratern statt.
• Ankoppeln an die Lebenswelt der TeilnehmerInnen: Das Curriculum wurde von 10 ServicemitarbeiterInnen mit der Unterstützung der Steuerungsgruppe konzipiert. So wurden sehr unterschiedliche Perspektiven, aber vor allem eine starke interne Vernetzung ermöglicht. Nach einigen Durchgängen bestand die Steuerungsgruppe nur aus ehemaligen TeilnehmerInnen.

Dieses Lernformat bot der Organisation eine Art Probebühne für einen Wandel durch Vernetzung. Sie haben das übliche Vorgehen umgekehrt. Das Personalmanagement hat, statt über die Lernschwerpunkte nachzudenken, über den Prozess nachgedacht. Die Inhalte entstanden durch interne Kooperation und Vernetzung und haben die gesamte Organisation klüger gemacht.

Programme zur Führungskräfteentwicklung haben auf die Organisationskultur einen starken Einfluss. In global agierenden Unternehmen ist die starke Diversität einerseits eine wichtige Quelle für die Erneuerung und die Weiterentwicklung von Ideen, auf der anderen Seite einstehen durch die Fragmentierung Kommunikationshürden zwischen Fachbereichen, Standorten und lokalen Kulturen. Bei der Handhabung dieser Paradoxie spielen Führungskräfte mit einem besonders weltoffenen Mindset sowie der Fähigkeit zu interdisziplinärem und interkulturellem Denken eine exponierte Rolle. Sie leisten als Brückenbauer die Übersetzungsprozesse, die dazu notwendig sind, dass Menschen und Bereiche, die ganz anders ticken, einander besser verstehen. Somit tragen sie dazu bei, dass aus den Möglichkeiten des Netzwerkes (von der aktivierbaren Potenzialität) tatsächliche Kooperationen entstehen.

Die bereits erwähnte Studie von Booz Company und Insead hat einen Widerspruch in global tätigen Unternehmen aufgedeckt (Doz und Wilson 2012). Die Mehrheit der Unternehmen hat festgestellt, dass Führungskräfte mit multikulturellen Erfahrungen besser darin sind, unterschiedliche Kontexte zu verstehen, neues Wissen zu absorbieren, zu interpretieren und zu nutzen. Sie denken eher für das Ganze und haben die nötige Flughöhe, um Zusammenhänge zu erkennen. Trotzdem arbeiten nur wenige Organisationen konsequent daran, eine Kerngruppe von mobilen ManagerInnen aufzubauen, die diesen
Anforderungen entspricht. Vorhandene HR-Instrumente wie Führungskräfteentwicklung,
Expatriates-Programme und nicht zuletzt das Belohnungssystem können bewusst in diese Richtung adaptiert werden.

Zwei weitere Bereiche des Personalmanagements sollen noch erwähnt werden, die für die interne Zusammenarbeit und Vernetzung als Katalysator wirken: die Leistungsbeurteilung und das Belohnungssystem. Was die Führungskräfte in den Mitarbeitergesprächen thematisieren, was sie hinterfragen, wie beispielweise kooperatives Verhalten, wird von den MitarbeiterInnen ernst genommen.
Das weitverbreitete Instrument von 360°-Feedback, das Rückmeldung aus unterschiedlichsten Perspektiven bietet, kann relativ einfach mit Fragen bezüglich interner Zusammenarbeit ergänzt werden.

Wichtig ist, dass die Ergebnisse keinen Einfluss auf das Gehalt haben, sondern der Entwicklung dienen. Vineet Nayar, mehrfach ausgezeichneter CEO der indischen HLC Technologies, hat die Ergebnisse seiner 360°-Feedbacks intern offengelegt und hat damit die permanenten gegenseitigen Rückmeldungen angeregt (Buhse 2014). Das diente enorm der internen Vernetzung. Nicht ganz nebensächlich, dass er damit den anderen Führungskräften die Angst vor Veröffentlichung genommen hat. Er wollte klarstellen, dass MitarbeiterInnen und Führungskräfte einander gegenseitig Rechenschaft schulden. MitarbeiterInnen hilft vor allem, wenn sie wissen, interne Vernetzung ist nicht nur erlaubt, sondern erwünscht. Was erwünscht ist, soll auch ermöglicht und anerkannt werden.

Wenn Zusammenarbeit, gegenseitige Unterstützung, das Teilen von Wissen wichtig sind, dann sind individuelle Belohnungssysteme kontraproduktiv. Wenn man davon ausgehen kann, dass alle ihr Bestes tun, entfallen mühsame Zielvereinbarungen. Das setzt eine sehr klare Haltung seitens der Führung voraus.

Resümee

Netzwerke sind das Gerüst der Komplexität. Die dynamischen Interaktionen unter den Menschen ergeben die Verbindungen darin. Wenn wir uns vernetzen, verändern wir uns, weil durch die neuen PartnerInnen neue Anregungen und Anforderungen kommen. Die neuen Verbindungen und Wechselwirkungen verändern auch die Organisation. Durch den Austausch entsteht neues organisationales Wissen ungeplant, zufällig, das etwas Neues und Anderes ist, als das Wissen der einzelnen Beteiligten.

Die Beschäftigung mit Netzwerken fordert von uns einen anderen Zugang als wir im Alltag gewohnt sind. Wenn wir etwas verstehen wollen, schauen wir auf seine Teile, wie es zusammengesetzt ist. Das war auch das leitende Paradigma der Wissenschaften bis in das 20. Jahrhundert. Dieser Zugang bringt uns in stark fragmentierten Organisationen nicht mehr weiter. Es gibt keine isolierten Ereignisse, die meisten Phänomene sind Teil eines komplexen Puzzles, das auf sehr verschiedene Art und Weise zusammengesetzt werden kann. Wenn wir auf Netzwerke schauen, schauen wir auf das Ganze und wollen die internen Verbindungen verstehen. Wenn wir verstehen, wie Netzwerke funktionieren, können wir sie fördern und erfolgreicher machen.

Jene Unternehmen sind am marktfähigsten, die zwischen Hierarchie und Netzwerk ohne Mühe wechseln können und auch Brücken bauen können. Und sie nehmen auch vermeintliche Umwege oder Nicht-Gelingen in Kauf und verabschieden sich somit von der Machbarkeitsillusion.

Literatur

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