Start-ups schreibt man zu, »hip« zu sein. Die Hierarchien sind flach und die Unternehmenskultur ist geprägt von »Du« und »agiler Zusammenarbeit«. Das ist aber meist nur das Bild, das nach außen vermittelt wird. Aber auch bei Start-ups stellt sich die Frage des Org-Designs. Ein Start-up mit 50 Mitarbeiter:innen fand sich in einer sehr traditionellen Organisationsform wieder.
Das Problem: Es gab im Organigramm einen Bereich für die Entwicklung der Infrastruktur und einen Bereich für den Betrieb. Immer wieder kam es aber zu Kundenbeschwerden und vor allem auch zu vielen Konflikten mit gegenseitigen Schuldzuweisungen zwischen beiden Abteilungen. Es wurde schon in Teambuildings, Schnittstellenarbeit und Kommunikationstrainings investiert. Erfolglos.
Was dann geschah?
Der Geschäftsführer befürchtet Widerstände, sobald das Thema Reorganisation auf den Tisch kommt. Das Phänomen der »internen Königreiche« gibt es auch in der Start-up-Branche. Wir gehen deshalb sehr behutsam vor: Gemeinsam mit dem Geschäftsführer entwickeln wir erste Szenarien, wie die Organisation aufgebaut sein sollte. Die Szenarien zeigen in Richtung mehr »End-to-End-Verantwortung«. Teams sollten entlang der Prozesse gebildet werden – von der Kundenanforderung bis zur Kundenzufriedenheit verantwortlich sein.
Der Geschäftsführer ist noch immer besorgt. Wir designen eine Storyline für den nächsten Workshop mit dem Management-Team. Spätestens jetzt muss allen klar werden, wo der Schuh drückt. Wir vermitteln, dass besonders der Kunde von einem neuen Organisationsdesign profitiert. Im Workshop gehen wir die Szenarien durch und bitten das Management-Team, die Szenarien zu ergänzen und auszuformulieren. Bei dieser Vorgehensweise entsteht kein Widerstand. »Commitment comes from involvement« nennen wir das. In Veränderungen sind viele mit der Frage beschäftigt »Was bedeutet das für mich und meine Rolle?«. Es gilt Interventionen zu finden, durch die die eigene Betroffenheit hinten angestellt wird und eine Metaperspektive eingenommen werden kann.
In den Wochen nach dem Workshop bekommt das Management-Team zwei Aufgaben: Einerseits sollen alle kontextuelle Kundeninterviews durchführen, um deren aktuelle Herausforderungen besser zu verstehen. Diese werden im Anschluss daran in einer Strategy Map verarbeitet. Als nächstes soll jede/r für sich die Szenarien weiterdenken. Der Artikel von Henry Mintzberg »Drawing how organisations really work« soll ihnen hierbei Inspiration bieten. Was nun geschehen ist? Das Management-Team ist ganz von selbst mitten in den Prozess der Reorganisation getreten und entwickelt bereits neue Ansätze, die danach auch umgesetzt werden können. Aktuell arbeitet gerade ein interdisziplinäres Core-Team an den feineren Prozess-Details. Wir werden berichten, wie es weitergeht.
