Wie gelingt es, Vertrauen neu aufzubauen? Welche Rolle spielt persönliche Reflexion im Management? Und was bedeutet Verantwortung, wenn öffentliche Kritik und wirtschaftliche Realität aufeinandertreffen?
Ein Gespräch über Selbstkonfrontation, Führung in komplexen Systemen – und die Frage, wie man Glaubwürdigkeit zurückgewinnt.
»Die erste Frage sollte lauten: Was ist überhaupt passiert und wie ist es dazu gekommen?«
Jürgen Bergner
Jürgen Bergner – CEO HS Timber Group
Jürgen Bergner ist seit Anfang 2024 Chief Executive Officer der HS Timber Group. Seine Laufbahn im Unternehmen begann 2003, ab 2016 war er Mitglied des Vorstands und Chief Operational Officer.
In seiner aktuellen Funktion ist er mitverantwortlich für die strategische Weiterentwicklung und die laufende Transformation der Unternehmensgruppe – im Spannungsfeld von Marktanforderungen, Nachhaltigkeit und gesellschaftlicher Verantwortung.
Wir wollen nicht nur über das Besserwerden reden, wir wollen tatsächlich besser werden.
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Wer nicht hören will, muss lesen! Hier der Podcast zum Nachlesen:
»Die Schöne und das Biest. Warum schöne Organisationen die Welt verändern.«
Ein Podcast von Mari Lang und Trainconsulting Geschäftsführer Lothar Wenzl
Mari Lang: Jürgen Bergner ist der CEO der HS Timber Group, ehemals Schweighofer, einem österreichischen Familienunternehmen mit mehr als 400 Jahren Tradition im Holzgeschäft. In den vergangenen Jahren war der Betrieb mit schweren Vorwürfen rund um illegale Abholzung in Rumänien und Ähnlichem konfrontiert. Eine Vergleichszahlung, ein verbessertes Sorgfaltspflichtsystem und ein neuer Firmenname später hat die HS Timber Group mit Beginn 2024 mit Jürgen Bergner auch einen neuen Mann an der Spitze, einen, der direkt aus dem Unternehmen kommt. Wie der 47-Jährige das Image der Firma aufpolieren möchte, worauf er in Bezug auf die Führung der Mitarbeitenden setzt und was Inner Work für ihn bedeutet – ein Schwerpunkt in dieser Podcastfolge – erzählt er uns gleich.
Davor möchte ich aber noch von meinem Podcastkollegen Lothar Wenzl, Geschäftsführer von Trainconsulting, wissen, wie es eigentlich um seine »Inner Work« steht. Immerhin ist er derjenige, der sich dieses Thema, und auch den Gast für diese Folge, gewünscht hat.
Lothar Wenzl: Ich habe schon meditiert in der Früh heute.
Mari Lang: Was machst du da genau? Das ist ja auch so ein Schlagwort, Meditieren. Aber da gibt es ja unterschiedliche Formen.
Lothar Wenzl: Unterschiedliches. Heute habe ich eine wunderbare Meditationsmusik gehört und versucht, damit in den Tag zu starten.
Mari Lang: Und du machst das, weil es dir was genau bringt?
Lothar Wenzl: Weil es mich erdet. Weil es mich zu mir bringt. Weil es mich beruhigt. Also, kontemplativ würde man sagen. Es ist tatsächlich so. Da wird es dann ruhig innen.
Mari Lang: Herzlich willkommen jetzt ganz offiziell zu einer neuen Folge von »Die Schöne und das Biest« sagen Mari Lang und …
Lothar Wenzl: Lothar Wenzl.
Mari Lang: Und wir begrüßen jetzt ganz offiziell Jürgen Bergner. Schön, dass Sie da sind.
Jürgen Bergner: Guten Morgen, vielen Dank für die Einladung.
Mari Lang: Jetzt hat Lothar Wenzl sich schon mehr oder weniger geoutet, was seine eigene Inner Work betrifft. Wie schaut es denn bei Ihnen aus mit der inneren Arbeit, jetzt ganz persönlich gefragt?
Jürgen Bergner: Ja, ich habe heute Morgen auch mit Meditation begonnen. Ich habe meine zwei kleinen Mädchen in den Kindergarten und in die Schule gebracht, eine andere Art von Meditation. Wir haben immer Stress bis zur letzten Sekunde. Mein Tag beginnt eigentlich immer sehr früh, und ich habe dann auch so eine halbe Stunde für mich, da sitze ich im Badezimmer. Da gibt es eine Wärmeliege, da sitze ich drauf und bereite mich auf meinen Tag vor. Und irgendwann raschelt dann eine der beiden Kleinen rein und kuschelt sich zu mir. Dann haben wir noch 15 Minuten gemeinsames Vorbereiten auf den Tag. Und das gelingt mir eigentlich auch immer recht gut, zu starten.
Mari Lang: Was genau bedeutet Inner Work für Sie?
Jürgen Bergner: Inner Work ist für mich eigentlich ein Schlagwort, das man mit Inhalten füllen sollte, und nicht nur mit Begriffen, sondern auch mit Taten. Das bedeutet, dass man aktiv zuhört, dass man anderen Menschen ehrliches Interesse schenkt, dass man ganz bewusst auf Ideen und wichtige Inputs zugeht, sie wirken lässt und dann auch den Raum schafft, damit sich diese entfalten können. Inner Work heißt aber auch, sich mit sich selbst zu beschäftigen, sich mit den eigenen Stärken und Schwächen auseinanderzusetzen und ehrlich zu sich selbst zu sein. Was ist heute gut gelungen, was ist heute nicht so gut gelungen? Und vor allem, das ist mir sehr wichtig, was können wir morgen besser machen: für mich, für meine Familie, für das ganze Unternehmen?
Mari Lang: Bei der HS Timber Group ist in den vergangenen Jahrzehnten einiges nicht so gut gelungen, darüber wollen wir auch sprechen. Es hat vor allem mit dem Image und dem Ruf des Unternehmens zu tun. Vielleicht vorweg, ich habe ein bisschen recherchiert, auch was das Unternehmen generell betrifft, wie zufrieden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind. Es gibt ja mittlerweile im Internet einige Plattformen, auf denen Bewertungen abgegeben werden. Und eines ist mir dabei aufgefallen: In fast jeder Bewertung, egal ob positiv oder negativ, wurde die Du-Unternehmenskultur bis in die oberste Etage hervorgehoben. Wäre es für dich okay, wenn wir einfach per Du sind?
Jürgen Bergner: Ja, sehr gern, da freue ich mich. Das ist mein tägliches Leben.
Mari Lang: Lothar, diese Du-Kultur, das ist ja mittlerweile in unseren Breitengraden fast schon ein Trend geworden oder gehört zumindest zum guten Ton. Inwiefern kann das wirklich zur Mitarbeiter:innenzufriedenheit beitragen? Oder ist es nicht oft nur ein »Wir tun so, als ob wir nahbar wären«, aber eigentlich ist die Hierarchie immer noch so, wie sie immer war?
Lothar Wenzl: Du hast die Antwort eigentlich schon mitgeliefert, genau so sehe ich das auch. Eine ernst gemeinte Du-Kultur, die dafür sorgt, dass gute Beziehungen und Nähe entstehen, ist mit Sicherheit hilfreich in Organisationen, aber eben nur dann, wenn sie von Herzen kommt, wenn sie wirklich gemeint ist und wenn dahinter tatsächlich gute Beziehungen gestaltet werden. Sonst führt es zu einer kognitiven und emotionalen Dissonanz bei den Menschen. Und das ist dann viel schlimmer, als einfach beim formellen Sie zu bleiben.
Mari Lang: Da auch gleich meine Frage an dich, Jürgen: Du bist seit 2003 in der HS Timber Group, seit 2016 Mitglied der Konzernleitung und jetzt, noch relativ frisch, seit 2024 auch CEO. Diese Du-Kultur, wie lange gibt es die bei euch schon, wann wurde sie eingeführt und warum?
Jürgen Bergner: Also das Unternehmen gibt es ja schon viel, viel länger, seit mehr als 400 Jahren. Ich weiß jetzt nicht genau, wann die Du-Kultur eingeführt wurde, aber ich weiß, dass es seit meiner Zeit im Unternehmen jedenfalls so ist. Und ich persönlich habe mich am Anfang eigentlich schwer damit getan. Man kommt ja aus einem bestimmten Umfeld, bringt seine Erfahrungen mit, und dann kommt man in ein Unternehmen, in dem plötzlich alle sagen: »Hallo, ich bin der« oder »Ich bin die«. Der erste Gedanke war: Respekt hat doch nichts mit Du oder Sie zu tun. Respekt ist eine Haltung, eine Erfahrung, eine Eigenschaft, die man sich erarbeitet und pflegt. Und dann ist es eigentlich ganz egal, ob man Du oder Sie sagt. Die Nähe, glaube ich, wird eher durch das Du geschaffen. Und wenn diese Nähe ernst gemeint ist und nicht nur als Marketinginstrument nach außen getragen wird, dann schafft das High Performance.
Mari Lang: Wie wird denn Nähe bei Timber unter Mitarbeiter:innen, aber auch zwischen Führungskräften, noch hergestellt, außer durch das Du?
Jürgen Bergner: Das ist genau das, woran ich aktiv arbeite, dass man die Mitarbeit der Kolleginnen und Kollegen fördert, pflegt und auch lobt. Nähe entsteht ja auch im Alltag: Man sitzt sich täglich gegenüber, trifft sich im Lift, in der Kantine beim Essen oder sitzt gemeinsam im Flugzeug. Wenn man diese alltägliche Nähe wahrnimmt, mit offenen Händen begegnet und ein Gespräch einfach beginnt mit: »Wie war dein Wochenende?« oder »Was hast du gestern Abend gemacht?«, dann hat man einen ehrlichen, persönlichen Einstieg. Wenn man es dann schafft, diesen persönlichen Zugang auch in den beruflichen Kontext zu übertragen, dann kann man mit dieser Nähe im beiderseitigen Verhältnis arbeiten. Es ist eben nicht alltäglich, dass plötzlich der CEO im Lift steht und erzählt, wie er sich gestern mit dem Mikroroller in der Hauseinfahrt mit einer Judorolle in die Gatsch-Lacke geworfen hat.
Mari Lang: Lothar, aus deiner Erfahrung: Inwiefern kann denn das, was Jürgen gerade beschrieben hat, auch zum Unternehmenserfolg beitragen?
Lothar Wenzl: Das ist keine Glaubensfrage, dazu gibt es mittlerweile sehr gute empirische Untersuchungen. Aber es ist auch unsere eigene Erfahrung: Das Schaffen von stabilen, sicheren Beziehungen ist einer der größten Produktivfaktoren in Organisationen. Ich behaupte, mit schlechten Beziehungen wirst du auf Dauer nicht nachhaltig erfolgreich sein und zwar im Sinne davon, die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu bekommen und zu halten. Ich sehe das auch in unserem eigenen Unternehmen. Junge Menschen, die zu uns oder zu den Unternehmen kommen, mit denen wir arbeiten, lassen sich nicht mehr sagen: »Ich bin der Chef, und ich sage dir, was du zu tun hast.« Die schauen dich an und sagen: »Wer bist du, dass du mir das sagst? Hast du ein gutes Argument? Dann können wir drüber reden.«
»Das Schaffen von stabilen, sicheren Beziehungen ist einer der größten Produktivfaktoren in Organisationen.«
Mari Lang: Das, was du beschreibst, erlebt man ja sehr oft, vor allem in Start-ups. In einem Unternehmen, das 400 Jahre alt ist, und dazu noch in einer Industrie, die sehr traditionsreich ist, mit etablierten Hierarchien und Strukturen, stelle ich mir das deutlich schwieriger vor, eine neue Unternehmenskultur zu etablieren. Spannend ist die Situation auch deshalb, weil du schon viele Jahre im Unternehmen warst und jetzt die Rolle des CEOs übernommen hast. Wo würdest du sagen, liegen für dich persönlich die größten Herausforderungen?
Jürgen Bergner: Die größte Herausforderung ist im Grunde genau das: Getting your relationships right, also Beziehungen richtig zu gestalten, damit wir wirklich tolle, starke Dinge in der Zukunft realisieren können. Ich finde das, was Lothar vorhin gesagt hat, extrem wichtig: Das klassische Bild der Industrie, Leistung durch Angst, Fließbandarbeit, das verändert sich gerade komplett. Und es ist gut und richtig, dass es sich verändert. Ich glaube, wenn wir diesen Wandel nicht aktiv fördern, dann wird er trotzdem passieren, nur eben ohne uns. Wenn man das rechtzeitig erkennt und an den richtigen Stellschrauben drehen kann, ist das entscheidend. Dieses alte Rollenbild, oben sitzt jemand, der entweder Verfolger oder Gasgeber ist, und unten ist jemand, der Helfer ist und dem »armen Opfer« zur Seite steht, das ist völlig veraltet. Das funktioniert nicht mehr. Idealerweise sollte der »Verfolger« eigentlich zum Herausforderer werden. Und so sehe ich mich: als jemand, der Menschen und Ideen herausfordert, der Innovationen herausfordert. Man kann jetzt darüber diskutieren, was Innovation eigentlich heißt. Für mich bedeutet Innovation vor allem, neue Ideen umzusetzen. Und wenn das gelingt, dann wird der »Helfer«, der vorher noch dem »Opfer« zur Seite stand, eigentlich zum Coach. Und das »Opfer« wird zum Macher. Und wenn die Macherinnen und Macher in einem Team stark sind, dann hat man High Performance. Dorthin müssen wir. Und das ist meine Aufgabe: genau das zu gestalten.
»Wenn wir diesen Wandel nicht aktiv fördern, dann wird er trotzdem passieren, nur eben ohne uns.«
Mari Lang: Du hast ja Betriebswirtschaft studiert. Und ich weiß aus eigener Erfahrung: Wenn man als junger, motivierter Mensch in ein Unternehmen kommt, schaut man sich viel von denen ab, die schon lange dort sind. Die Unternehmenskultur war also bereits da, 2003, das ist jetzt über 20 Jahre her. Inwiefern hast du damals eine bestehende Kultur übernommen? Und bist du heute vielleicht sogar herausgefordert, bestimmte Dinge wieder zu »verlernen«, weil du merkst: Wenn wir zukunftsfähig bleiben wollen, muss sich kulturell etwas verändern?
Jürgen Bergner: Ich kann mich noch gut erinnern: Als ich frisch von der Uni kam, war mein großer Traum, nach London zu gehen und Investmentbanker zu werden. Das war allerdings 2003 nicht besonders klug, weil Investmentbanker zu dieser Zeit gerade nicht besonders gefragt waren. Ich kam also in diese Bewerbungssituation. Und ich bin auf einem Bauernhof aufgewachsen. Meine Jugend habe ich im Wald verbracht, mit Holz, mit Kühen, mit dem Traktor. Und obwohl ich eigentlich Investmentbanker werden wollte, habe ich dann in diesem Werkstoff Holz etwas sehr Sympathisches gefunden.
Mari Lang: Nur kurz gefragt: Warum wolltest du eigentlich Investmentbanker werden?
Jürgen Bergner: Das war damals einfach meine Spezialisierung an der Wirtschaftsschule, mein Hauptfach. Und das fand ich total spannend. Ich habe mich dann aber ganz bewusst für dieses Unternehmen entschieden. Natürlich gibt es eine bestehende Unternehmenskultur, die ist einfach da. Aber sie verändert sich auch laufend. Um auf deine Frage zurückzukommen: Ich spreche nicht so gerne vom Verlernen, ich spreche lieber vom Erlernen. Jeder Tag bringt etwas Neues mit sich, das man lernen kann. Und wenn man das offen und ehrlich annimmt, dann lernt man jeden Tag, gemeinsam mit dem Unternehmen. Und umgekehrt lernt auch das Unternehmen mit dir. Dinge verändern sich, man muss das nur wahrnehmen. Und wenn man sie wahrnimmt und ernsthaft daran arbeitet, dann kann man auch Veränderung schaffen. Veränderung bedeutet, einen Schritt nach vorne zu gehen. Man muss mutig sein, sich hinauslehnen, auch spüren: Wird diese Veränderung wahrgenommen? Wird sie positiv aufgenommen? Und manchmal muss man auch bereit sein zu sagen: Okay, diese Veränderung war nicht gut, wir gehen einen Schritt zurück. Es ist ein Kommen und Gehen. Aber in Summe muss der Trend nach vorne zeigen. Da sind wir wieder beim Industrie-Key-Performance-Indicator: Es geht immer um Einheiten und um Geschwindigkeit. Kultur hingegen ist nur über einen sehr langen Zeitraum messbar. Ich hoffe, dass es mir weiterhin gelingt, die Kultur aktiv mitzugestalten und positiv zu verändern.
Mari Lang: : Kannst du da ein paar Beispiele bringen? Welche Veränderungen gab es in den letzten Jahren? Und welche braucht es für eine erfolgreiche Zukunft der HS Timber Group?
Jürgen Bergner: Ich glaube, ein zentraler Punkt ist: Man muss sich darüber klar werden, wie man miteinander arbeiten will. Es gibt unzählige Lehrbücher, in denen das steht, aber letztlich muss man es selbst definieren. Hat man einen offenen Zugang zueinander? Arbeitet man in Open-Space-Büros oder in kleinen Einzelzimmern? Wie kommuniziert man miteinander? Wie ernst nimmt man die Ideen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbringen? Wichtig ist, sich auch trauen, Dinge anzusprechen, die nicht passen, bevor sie, bildlich gesprochen, unter dem Tisch zu stinken beginnen. Das gilt übrigens auch für das Private: Legen wir die Dinge lieber auf den Tisch. Führen wir nicht unbedingt gleich einen Diskurs, sondern lieber einen Dialog. Denn ein Dialog führt wahrscheinlich eher zu einer Lösung. Der Diskurs kann wichtig sein, aber der Dialog bringt oft das bessere Ergebnis.
Mari Lang: Entschuldige, dass ich dich unterbreche. Wir wollen hier ganz offen sprechen. Du hast gerade das »Dinge auf den Tisch legen« angesprochen. Kannst du ein paar Beispiele bringen? Was genau wurde oder musste in den vergangenen Jahren auf den Tisch gelegt werden?
Jürgen Bergner: Ich glaube, das ist grundsätzlich ein Thema der gesamten Branche. Wir leben von der Ressource Holz, von der Ressource Wald, das ist die uns vorgelagerte Industrie. Nachhaltigkeit ist ein Begriff, der ursprünglich in der Forstwirtschaft entstanden ist, im 18. Jahrhundert. Die Idee war: Man soll dem Wald nur so viel entnehmen, wie auch wieder nachwächst. Dann ist es nachhaltig. Und genau dieses Thema müssen wir bewusst auf den Tisch legen. Und das tun wir auch, seit Jahren. Wir erstellen seit sieben Jahren einen Nachhaltigkeitsbericht, der uns und unseren Stakeholdern als Spiegel dient: Wo stehen wir? Was tun wir? Welchen Impact haben wir? Und wir bekommen unglaublich viel Feedback zurück: Wie sehen das andere? Was machen andere? Daran können wir uns orientieren, messen und uns verbessern.
Mari Lang: Da kommt jetzt die Journalistin in mir durch, ich muss da nachhaken: Was tut ihr denn konkret in Bezug auf Nachhaltigkeit?
Jürgen Bergner: Wir sind ein Konzern mit mehreren Sägewerken. Wir verarbeiten Rundholz, das direkt aus dem Wald geliefert wird, von Forst- beziehungsweise Waldbesitzern. Daraus entsteht Schnittholz. Das Schöne an Holz ist: Es gibt keinen Abfall. Alles, was ins Sägewerk kommt, findet Verwendung, sei es als Schnittholz, als Hackschnitzel für die Zellstoffindustrie, als Sägespäne für Holzpellets oder als Bioenergie zur Stromerzeugung. Wir erzeugen grünen Strom für 105.000 Haushalte an all unseren Standorten. Und wir produzieren Commodity-Produkte. Unsere Transporte erfolgen zum großen Teil mit der Bahn, auch hier liegt der Fokus klar auf der Reduktion von Treibhausgasemissionen. Wir wollen uns nicht einfach damit rühmen, dass unser Rohstoff Holz ohnehin nachhaltig ist. Nachhaltigkeit bedeutet für uns aktives Handeln: Arbeitsplätze schaffen, wir beschäftigen 3000 Mitarbeitende weltweit, und sicherstellen, dass unser Holz aus transparenten, nachvollziehbaren Quellen stammt. Der Konsument soll wissen: Woher kommt das Holz? Wurde es nachhaltig geerntet und geliefert? Wir wollen den Holzbau aktiv fördern. Partnerschaft ist dabei zentral, sowohl intern im Unternehmen als auch extern mit Lieferanten, Kunden und Stakeholdern. Letztlich geht es darum, ein Unternehmen mit Leben, Motivation und Energie zu füllen. Wenn der Motor läuft, wenn sich das in Ergebnissen niederschlägt, steigt die Motivation. Und wenn die Motivation hoch ist, wenn sich Menschen gut verstehen, vielleicht auch außerhalb der Arbeit mal ein High-Five geben oder mit mir gemeinsam Supercycling machen, was ich übrigens sehr gerne tue.
Mari Lang: Für alle, die nicht wissen, was Supercycling ist: Das ist Radfahren auf Spinningrädern, bei dem man sich sehr verausgabt, Musik hört, angefeuert wird und meistens sehr glücklich nach Hause geht.
Jürgen Bergner: Genau, man tanzt quasi auf dem Fahrrad. Und das ist toll. Dabei entsteht Energie. Und wenn man diese Energie bündeln kann, auch im Umgang mit Rückschlägen oder Misserfolgen, und sie im Sinne einer zukunftsorientierten Haltung einsetzt, dann können Dinge passieren, die ein Unternehmen wirklich voranbringen. Und die auch Persönlichkeiten weiterentwickeln. Darum geht es letztlich: Jeder Mensch möchte sich sicher fühlen. Diese sogenannte Secure Base, also die sichere Basis, definiert jeder individuell und unterschiedlich. Wenn es uns als Führungskräften gelingt, genau diese Sicherheit für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu schaffen, damit sie sich entfalten können, dann, glaube ich, werden wir auch bessere Ergebnisse sehen.
Mari Lang: Ich bleibe bei diesem schwierigen Punkt in der Vergangenheit. Du hast gerade das Thema Sicherheit angesprochen, und das ist aus meiner Sicht ein sehr wichtiges. Wenn ich als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter mitbekomme, dass auf Führungsebene Dinge passiert sind, die vielleicht nicht ganz korrekt waren und die dem Unternehmen geschadet haben: Wie seid ihr konkret im Unternehmen damit umgegangen, um diese Sicherheit für die Belegschaft wiederherzustellen? Denn genau an dieser Sicherheit wurde ja gerüttelt.
Jürgen Bergner: Ja, ich glaube, auch hier beginnt alles mit Put The Fish On The Table: Der Analyse dessen, was passiert ist. Die erste Frage sollte lauten: Was ist überhaupt passiert und wie ist es dazu gekommen? Wichtig ist dabei, nicht in die häufig geübte Praxis des Fingerzeigens zu verfallen, also zu fragen: Wer ist schuld? Und warum ist jemand schuld? Wenn sich eine Organisation ernsthaft mit einem Thema auseinandersetzt, dann muss sie den Blick nach vorn richten: Was können wir tun, um Dinge besser zu machen? Und: Wer kann was beitragen? Diese Haltung ist entscheidend. Gerade im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit ist Transparenz extrem wichtig. Ich sage immer: Überall dort, wo Gerüchte entstehen oder Unklarheit herrscht, muss Licht hin. Wenn man für Transparenz sorgt und ehrlich Dinge auf den Tisch legt, dann werden viele Fragen ganz automatisch beantwortet.
Ein Beispiel: Wir haben eine Initiative namens Teamflow entwickelt, ein Programm, mit dem wir die Rückverfolgbarkeit von Holzlieferungen in unsere Werke transparent im Internet darstellen können. Solche Maßnahmen helfen dabei, glaubwürdig aufzutreten und zeigen auch, wie man die Zukunft gestalten will. Außerdem haben wir Business Breakfasts eingeführt. Je nach Aktualität treffen wir uns einmal im Monat oder alle zwei Monate mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, um über aktuelle Themen zu sprechen, Themen, die mich beschäftigen, die uns als Organisation betreffen. Dabei geht es aber auch um eine echte Frage-Antwort-Kultur. Klar, die ersten zwei-, dreimal war das noch holprig. Da kamen Fragen wie: Warum stellt der jetzt diese Frage? Aber wenn ich als Führungskraft vermittle: Es gibt keine dummen Fragen, nur schlechte Antworten, und wenn ich dann auch ernsthaft auf diese Fragen eingehe, dann entstehen Ideen. Und aus Ideen entstehen Lösungen.
Lothar Wenzl: Was du beschreibst, nennen wir Safe Space oder auch Holding Space. Die zentrale Frage dabei ist: Wie gut gelingt es einer Organisation, und speziell den Gestalterinnen und Gestaltern, einen Raum aufzubauen und auch zu halten, in dem Dinge transparent ausgesprochen werden können? Einen Raum, in dem sich Menschen sicher fühlen. Letztlich also einen Raum, in dem Vertrauen entsteht. Unser Thema lautet: Transformation travels at the speed of trust. Und Trust, also Vertrauen, ist eigentlich nur ein Begriff, den wir eher im Businesskontext verwenden. Privat würden wir eher sagen: Liebe. Denn Vertrauen bedeutet: Fühle ich mich hier sicher, mit den Menschen um mich herum, in dieser Kultur, in diesem Setting? Kann ich mich vielleicht sogar verletzlich zeigen? Wenn das nicht möglich ist, dann kommen viele Themen gar nicht erst auf den Tisch. Strukturen wie euer Teamflow helfen genau dabei: diesen Raum zu halten und zu stärken. Auch das ist eine Form, wie man Vertrauen gestalten und fördern kann.
Jürgen Bergner: Ich glaube, Authentizität ist dabei ganz wesentlich, nicht nur auf Unternehmensebene, sondern für jede einzelne Person im Unternehmen. Man muss authentisch sein. Man muss die eigenen Themen ehrlich und klar darstellen können. Und, ganz wichtig: Man muss emotional zugänglich und offen sein.
Lothar Wenzl: Das heißt also: Wir müssen auch für uns selbst einen Raum halten können, gerade, wenn man in so einer Führungsposition ist wie du. Wie machst du das? Wie hältst du dich selbst in Balance?
Jürgen Bergner: Ich stehe auf und ich bin einfach ich. Ich muss mich nicht verstellen, ich muss mich nicht verbiegen. Ich darf einfach ich selbst sein. Und wenn mir das gelingt, egal ob im beruflichen oder privaten Kontext, dann kommt das auch zurück. Wenn ich mich so zeige, wie ich bin, dann begegnet mir mein Gegenüber auch auf dieselbe Weise.
Lothar Wenzl: Aber woran merkst du, dass du wirklich du selbst bist?
Jürgen Bergner: Das ist für mich dieses Gefühl von Ausgeglichenheit, das ich empfinde, wenn ich zum Beispiel am Abend nach Hause komme oder morgens mit dem Fahrrad durch den Wienerwald in die Arbeit fahre. Das sind Gerüche, Empfindungen, vielleicht ein bestimmtes Musikstück, kleine Momente, in denen ich spüre: Ich bin im Reinen mit mir. Natürlich gibt es Tage mit Stress, an denen ich nicht weiß, wo mir der Kopf steht. Aber am Abend, wenn ich ins Bett gehe, dann weiß ich: I go to bed with a dream and I wake up with a purpose. Und das passiert jeden Tag.
Mari Lang: Das ist auch etwas, das mich sehr beschäftigt, die Frage: Wann ist man wirklich die Person, die man tatsächlich ist? Und was bedeutet das überhaupt? Ich komme immer wieder zu dem Schluss, dass wir uns in unterschiedlichen Rollen durchs Leben bewegen. Und ich würde sagen, Jürgen, dass du, wie du eingangs beschrieben hast, morgens beim Kuscheln mit deinen Töchtern in einer ganz anderen Rolle bist als in deiner Funktion als CEO der HS Timber Group. Was ich daran besonders spannend finde: Du hast vor über 20 Jahren in einer ganz anderen Position begonnen, und jetzt leitest du das Unternehmen. Das ist ein großer Rollenwechsel. Wie gehst du damit um, dass du jetzt CEO bist? Und wie beeinflusst diese Rolle dein Ich-sein im Unternehmen? Ich kann mir vorstellen, dass das eine große Herausforderung ist.
Jürgen Bergner: Ich glaube, viele stellen sich das viel spektakulärer vor: Man wird CEO und plötzlich ist alles anders. In Wahrheit ist das ein Prozess. Und bei mir war es genauso. Ich hatte das große Glück, über 20 Jahre hinweg in einem Unternehmen arbeiten und mit dem Unternehmen wachsen zu dürfen. Bevor ich überhaupt CEO wurde, konnte ich lernen, mich entwickeln, in die Rolle hineinwachsen. Das ist nichts, was man einfach steuert, es passiert einfach. Natürlich muss man auch an sich selbst arbeiten. Eines meiner persönlichen Themen war zum Beispiel: Ich habe einmal eine Woche mit einem Geiselverhandler vom FBI verbracht. Diese Erfahrung hat mir die Augen geöffnet, in eine ganz neue Richtung. Er sagte: »95 Prozent aller Geiselverhandlungen gehen gut aus, fünf Prozent leider nicht.
Und ich fragte ihn: »Woran liegt das? Was ist der Hintergrund? Und seine Antwort war: Es geht um Bonding, um echtes, menschliches Sich-aufeinander-Einlassen. Darum, ein Gespür dafür zu entwickeln: Warum ist mein Gegenüber gerade bei mir? Was will es von mir? Und: Wie kann ich mein Gegenüber unterstützen, damit es selbstständig wird, Verantwortung übernimmt und Lösungen umsetzt? Dieser »Cycle of Bonding« hat natürlich Höhen und Tiefen. Aber genau in diesem Zyklus, in diesem Miteinander, dort passiert das Magische. Und manchmal ist man eben unten, im Tal der Tränen, und man möchte oben sein, wo »The Magic happens«. Aber da komme ich nur hin, wenn ich den Weg durch dieses Tal auch gehe. Und das ist dieses sogenannte Grieving«, wie er es beschrieben hat: Man muss sich aktiv mit negativen Erlebnissen auseinandersetzen, sie verarbeiten, um wieder in einen positiven Zustand zu kommen.
Lothar Wenzl: Wie kam es eigentlich dazu, dass du dich mit diesen Themen beschäftigt hast? Und was hat sich durch diese Auseinandersetzung mit dir selbst, mit Bewusstsein, verändert?
Jürgen Bergner: Da kommt jetzt vielleicht wieder die Frage ins Spiel: Wo will ich eigentlich hin im Leben? Was will ich erreichen? Viele Menschen empfinden es als wichtig, Spuren zu hinterlassen. Aber ich hinterlasse meine Spuren nicht, damit andere mir darin folgen, sondern weil ich selbst irgendwo ankommen will. Ob man dort je ankommt, weiß ich nicht. Ich weiß nur: Wenn du etwas Neues erleben und empfinden willst, wenn du bereit bist, neue Dinge anzunehmen, dann musst du manchmal unorthodoxe Wege gehen. Und du musst dich auch trauen, diese Wege zu betreten. So eine Woche mit einem Geiselverhandler ist da fordernd und fördernd zugleich. Wenn dann erfahrene C-Level-Führungskräfte sich gegenübersitzen und einander offen, ehrlich und mit Tränen in den Augen persönliche Dinge erzählen, dann passiert etwas mit einem. Und wenn ich das rückblickend reflektiere, glaube ich, dass das eine der wesentlichsten Eigenschaften von uns Menschen ist: Jeder ist emotional. Und wenn man diese Emotionalität leben kann, ohne sie zu missbrauchen, dann kann das sehr viel Gutes bewirken.
Lothar Wenzl: Wir nennen das Growth Edge, die unbedingte Lernbereitschaft außerhalb des Gewohnten. Wir lernen das Besondere nur jenseits des Autopiloten. Wie sorgst du eigentlich dafür, und das halte ich für eine der wichtigsten Führungsaufgaben, dass du selbst Feedback bekommst?
Jürgen Bergner: Genau, dieses Sounding ist extrem wichtig. Und man muss sich auch eingestehen: Dieses Feedback darf nicht nur von jenen kommen, bei denen man weiß, dass das Sounding »gut« ist. Sondern man muss ganz bewusst auch Menschen ansprechen, bei denen man weiß: Da habe ich Schwächen. Da kann ich mich verbessern. Und mit diesen Menschen offen sprechen, mit solchen, die ehrliches Feedback geben. Natürlich gibt es das klassische, strukturierte Feedbackgespräch, man bereitet sich vor, spricht über Ziele. Aber das ist sehr technisch. Viel wichtiger sind für mich diese, ich nenne sie mal Kamin-Gespräche, auf dem Weg zum Flughafen, bei einem Werksrundgang. Und dann nehme ich vielleicht einen Produktionsleiter zur Seite und frage: »Wie geht es dir eigentlich mit uns? Wie geht es dir mit mir? Was kann ich tun? Was müsste ich ändern?« Am Anfang sind die Menschen da natürlich eher zurückhaltend: Jetzt kommt der Chef und will meine ehrliche Meinung hören. Was passiert dann damit?
Mari Lang: Aber umgekehrt, von oben nach unten wird ja ständig Feedback gegeben und bewertet. Doch in die andere Richtung ist das immer auch mit Angst verbunden: Was könnte passieren, wenn ich dem jetzt ehrlich meine Meinung sage?
Jürgen Bergner: Genau. Und deshalb muss ich eine sichere Basis schaffen, ein Klima, in dem mein Gegenüber spürt: Wenn ich jetzt etwas sage, dann ist das etwas Positives. Wenn ich das schaffe, entsteht ehrliches Feedback. Und ich glaube, das gelingt mir auch gut. Natürlich gibt es Themen, bei denen ich weiß: Da bin ich noch nicht dort, wo ich hinwill, da muss ich an mir selbst arbeiten.
Mari Lang: Welche zum Beispiel?
Jürgen Bergner: Ein Wandel im Unternehmen bringt natürlich immer Unruhe mit sich, das haben wir ja schon angesprochen. Und meine Aufgabe ist es, Stabilität hineinzubringen. Die Menschen sollen nicht das Gefühl haben, dass Veränderung Unsicherheit bedeutet. Ich bin in dem Prozess eigentlich nur der Begleiter. Ich darf die Dinge aber auch nicht zu schnell wollen. Ich würde mir oft wünschen, es müsste schneller gehen. Ein weiteres Thema ist für mich die Work-Life-Balance, die halte ich für extrem wichtig. Ich arbeite viel, beschäftige mich auch außerhalb des Büros mit Themen. Aber das darf man von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weder verlangen noch erwarten. Und da bin ich selbst auch noch in der Arbeit mit mir. Für mich ist Sport, also mein Supercycling, der Ausgleich, da kann ich mich körperlich auspowern. Aber es geht auch darum, diese Möglichkeit dem Unternehmen zu geben: die Strukturen so zu gestalten, dass Mitarbeiter eine gute Work-Life-Balance haben. Wir kennen alle das Thema Homeoffice, das während der Coronakrise aufkam. Aber ist das wirklich die Lösung? Oder geht es vielmehr darum, Bedingungen zu schaffen, unter denen sich die Mitarbeiter wirklich entfalten können?
Mari Lang: Da könnte ich jetzt natürlich noch nachhaken, ist Homeoffice die Lösung oder nicht? Das haben wir hier auch schon öfter diskutiert. Heute haben wir uns aber auf das Thema Führung konzentriert: Inner Work, Führung, wie geht man mit Herausforderungen und Wandel in einem Unternehmen um? Zum Schluss sprechen wir immer gerne über Werte. Du hast etwas Neues eingebracht, Lothar.
Lothar Wenzl: Prinzipien.
Mari Lang: Prinzipien. Wir stellen uns das wie einen imaginären Setzkasten vor. Was ist denn für dich, Jürgen, das Prinzip, das dich als CEO antreibt, aber vielleicht auch als Privatperson, denn du hast gesagt, das lässt sich nicht so klar trennen. Was möchtest du uns mitgeben?
Jürgen Bergner: Für mich persönlich ist es Ehrlichkeit. Es ist Aufrichtigkeit, Geradlinigkeit, aber auch keine Angst vor Veränderung zu haben. Wenn ich diese Dinge miteinander verschmelze, dann kann ich jede Situation überwinden.
Mari Lang: Und das passt doch sehr gut zu unserer Zeit, denn ich glaube, kaum eine Zeit war so von Veränderung geprägt wie die heutige. Insofern, ja, ich bin sehr zufrieden.
Lothar Wenzl: Ich auch. Vielen Dank fürs Kommen. Vielen Dank für die spannenden Einsichten.
Jürgen Bergner: Vielen Dank.
Lothar Wenzl: Das habe ich mir erhofft und erwartet.
Mari Lang: Vielen Dank auch an alle Hörerinnen und Hörer. Wenn euch das Gespräch gefallen hat, dann lasst uns doch bitte eine Fünf-Sterne-Bewertung da. Oder abonniert Die Schöne und das Biest am besten gleich, um keine Folge mehr zu verpassen. Danke fürs Dabeisein und bis zum nächsten Mal, sagen Mari Lang und …
Lothar Wenzl: Lothar Wenzl.
