Trainconsulting Geschäftsführer und Unternehmensberater Lothar Wenzl und Journalistin, Autorin und bekennende Feministin Mari Lang sprechen in dieser Folge von »Die Schöne und das Biest. Warum schöne Organisationen die Welt verändern« mit Birgit Wallner und Martin Winkler, dem Vorstands-Team des Tourismuskonzerns VERKEHRSBÜRO.
Seit Anfang 2024 stehen Birgit Wallner und Martin Winkler gemeinsam an der Spitze des Verkehrsbüro, Österreichs führendem Tourismusunternehmen. In dieser Podcast-Folge sprechen die beiden darüber, was es bedeutet, als Führungsteam eine Organisation durch Zeiten des Wandels zu leiten, wie sie den hohen Frauenanteil im Unternehmen als Chance sehen und wie Kommunikation auf Augenhöhe zu einem gemeinsamen Erfolgsfaktor wird.
Birgit Wallner und Martin Winkler teilen ihre Erfahrungen über den Übergang von kollegialer Zusammenarbeit zur Partnerschaft auf Vorstandsebene, die Bedeutung klarer Strukturen und die Herausforderungen der heutigen Touristik. Ein Gespräch über Führungsvisionen, gegenseitiges Vertrauen und die Balance zwischen Bewährtem und Neuem.
»Das Verkehrsbüro ist auf der einen Seite über 100 Jahre alt – ein traditionsreiches Unternehmen. Aber gerade der Tourismus und die Hotellerie sind in den letzten Jahren weltweit extrem in Bewegung gekommen. Ich glaube, der richtige Mix besteht darin, die rasanten Veränderungen von außen aufzunehmen, während wir im Unternehmen auch eine gewisse Beständigkeit bewahren.«
Martin Winkler
Birgit Wallner ist seit dem 1. Jänner 2024 Vorstandsmitglied der Österreichisches Verkehrsbüro AG. Ihre Karriere im VERKEHRSBUERO begann sie 2008 im Bereich Marketing. In den folgenden Jahren übernahm sie verschiedene Führungspositionen innerhalb der Gruppe, darunter die Leitung der konzernweiten Funktionen Marketing und Kommunikation sowie die Geschäftsführung des Camping-Segments.
In ihrer aktuellen Rolle verantwortet sie den Konzernbereich VERKEHRSBUERO TRAVEL, einschließlich der Geschäftsbereiche Ruefa und Eurotours sowie die Konzernfunktionen Marketing, Kommunikation und IT. Mit ihrer langjährigen Erfahrung und Expertise treibt sie die digitale Transformation des Unternehmens voran, um den sich wandelnden Marktbedingungen gerecht zu werden.
Martin Winkler wurde 2017 in den Vorstand berufen und ist seit 12. Dezember 2019 Vorsitzender des Vorstands der Österreichisches Verkehrsbüro AG. Seine Karriere im VERKEHRSBUERO begann er bereits 2001. Ab 2009 leitete er das Konzernmarketing, übernahm 2010 das Controlling und kurz darauf die Verantwortung für das Finanzressort. 2015 wurde er in die erweiterte Geschäftsleitung berufen, wo er die Konzernfinanzen verantwortete.
In seiner aktuellen Rolle als Vorstandsvorsitzender ist Martin Winkler für den Konzernbereich VERKEHRSBUERO HOSPITALITY zuständig, zu dem die Marken Austria Trend Hotels, Palais Events und Camping sowie die Hotels unter der Franchisemarke Radisson gehören. Darüber hinaus leitet er die Konzernfunktionen Personal, Strategie, Finanzen und Konzernrecht sowie Corporate Governance und setzt sich dafür ein, die Organisation nachhaltig und zukunftsorientiert auszurichten.
»Wir bringen Klartext in die Organisation, indem wir selbst Klartext sprechen. Für Martin und mich bedeutet das, Informationen transparent zu machen und Entscheidungen nachvollziehbar zu gestalten. Es ist uns wichtig, dass Entscheidungen nachvollziehbar sind, dass wir Meinungen einholen und offen kommunizieren. Deshalb suchen wir den Dialog in verschiedenen Formaten und Settings im gesamten Unternehmen.«
Birgit Wallner
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Wer nicht hören will, muss lesen! Hier der Podcast zum Nachlesen:
»Die Schöne und das Biest. warum schöne Organisationen die Welt verändern.«
Ein Podcast von Mari Lang und Trainconsulting Geschäftsführer Lothar Wenzl
Mari Lang: Heute sind wir zum ersten Mal zu viert, weil wir gleich zwei Gäste eingeladen haben. Den Vorstand der Österreichisches Verkehrsbüro AG, dem ältesten Tourismuskonzern Österreichs. Schön, dass ihr da seid, Birgit Wallner und Martin Winkler.
Martin Winkler: Schönen Morgen.
Birgit Wallner: Herzlichen Dank für die Einladung.
Mari Lang: Lothar bei uns ist es ja immer so, dass einer von uns die Gäste aussucht oder einen Vorschlag macht. Dieser kam jetzt von dir vielleicht ganz kurz, warum hast du gesagt, ja, das möchtest du gerne, du möchtest gerne mit dem Vorstand vom Verkehrsbüro sprechen.
Lothar Wenzl: Diese Idee ist spontan entstanden, als ich gelesen und gehört habe, dass die Birgit Wallner neu in den Vorstand kommt, zu Martin Winkler dazu. In der Vergangenheit hatte ich das Vergnügen, mit dem Verkehrsbüro und euch beiden zu arbeiten. Und in der Sekunde ist mir eigentlich eingeschossen, das wäre doch ein wunderbarer Podcast, die beiden einzuladen, auch zum Thema wie kam es dazu? Birgit Wallner ist ja auch schon länger dabei gewesen und kam dann in den Vorstand und wie geht das nun mit dem früheren Chef als Kollegen und wie geht das auch als Frau zu einem, wie ich weiß, ja sehr beliebten Geschäftsführer oder Vorstand dazuzukommen? Und da dachte ich, das ist doch ein wunderbares Thema für einen Podcast.
Mari Lang: Vielleicht noch ein paar Infos zu euch. Birgit Wallner ist seit Anfang 2024 eben im Vorstand des Verkehrsbüros und zwar im Bereich Verkehrsbüro Travel mit den Funktionen Marketing und Kommunikation sowie IT. Und Martin Winkler, wie Lothar schon gesagt hat, ist da schon etwas länger. Seit 2020 ist er Vorstandsvorsitzender und für den Bereich Verkehrsbüro, Hospitality und die Konzernfunktionen Strategie, Personal, Finanzen und Recht verantwortlich. Ich würde ganz gerne, bevor wir in das einsteigen, was Lothar jetzt so schön angeteasert hat, mit etwas Persönlichem beginnen. Wir beginnen die Folgen nämlich normalerweise so, dass wir die Gäste mit Geräuschen vorstellen. Jetzt seid ihr zu zweit.
Jetzt habe ich mir überlegt, es wäre vielleicht ganz schön, jetzt kennt ihr euch ja doch schon länger in eurer Arbeit auch und was die Führungsfunktionen und so betrifft und den Führungsstil, dass jede jeweils drei Geräusche über den anderen sagt. Also wirklich nur ganz kurz, was den Führungsstil betrifft. Mit welchen Geräuschen würdest du, Martin, den Führungsstil von Birgit beschreiben?
Martin Winkler: Es sollte auf jeden Fall zu Beginn, würde ich sagen, einmal etwas Ausgeglichenes, Ruhiges sein. Ich glaube, so ein ruhiges Wasser-Plätschern. Ich glaube, das passt ganz gut zu Birgit, weil sie sehr gut überlegt, auch die Dinge, die sie tut. Aber dann gibt es schon einen »Bang« und wenn sie ihre Meinung hat, dann tut sie das auch kund, auch mit der entsprechenden Energie und Lautstärke. Und danach, glaube ich, soll es irgendwas sein für Klarheit, irgendein Geräusch, sag ich mal, der Gong. Aber es ist alles klar, was sie will und wo sie hin will und dass sie es auch gut überlegt hat.
Birgit Wallner: Sehr interessant, kann ich mich aber durchaus sehr gut darin wiederfinden. Beim Geräusch für Martin habe ich ein ganz klares Bild im Kopf, da hat sich sowas sofort was aufgetan, ein E-Auto auf der Straße, dass mal schneller und mal langsamer fährt, aber es fährt kontinuierlich. Das finde ich, beschreibt Martin auch so gut, weil er hat wie ein Navigationssystem immer das große Ziel vor Augen und bewegt, sich aber dann in dem Tempo, das er es manchmal braucht.
Mari Lang: Ihr seid jetzt ungefähr seit einem Jahr zusammen als Vorstandsduo. Wann war denn für euch der Moment, wo ihr gesagt habt, jetzt sind wir eingespielt, jetzt läuft es eben geschmeidig, wie das E Auto, das so dahinfährt?
Martin Winkler: Magst du? Soll ich?
Also eingespielt waren wir sofort, weil wir einfach auch schon lange gut zusammenarbeiten. Aber ich glaube, wichtig war auch in der neuen Konstellation eingespielt zu sein. Ich war auch einmal eine gute Zeit der Vorgesetzte von der Birgit, aber was glaube ich auch wichtig war, von Tag eins an auch auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten. Wir sind gemeinsam im Vorstand, müssen gemeinsam die Entscheidungen treffen, glaube ich. Was hilft, ist, wir wissen, kennen vice versa, glaube ich, sehr gut, die Stärken und Schwächen und das gut auszutarieren und einfach auch zu wissen, wann man sich auf den anderen gut verlassen kann. Und ich glaube, das war wichtig. Also für mich war das sehr nahtlos und jetzt sehr eingespielt.
Birgit Wallner: Ja, wir hatten ja bereits ein gutes Zusammenspiel. Wir kannten uns ja vorher schon. Aus meiner Rolle war es für mich dann schon auch noch mal so, dass ich mir vorher das auch bewusst gemacht habe oder musste, dass das jetzt eine andere Rolle ist. Also, dass dann schon auch bewusst auch überlegt habe, okay, was bedeutet das denn jetzt, wenn ich auf der Augenhöhe mit Martin bin in der Vorstandsrolle? Vorher war ich seine Mitarbeiterin. Das muss man sich dann vorher vor Augen führen, muss man sich bewusst machen und dann in den Situationen abrufen.
Mari Lang: Und ist dir das schwergefallen? Also wie bist du da rangegangen? Weil eben zu sagen, ich bin zuerst die Mitarbeiterin und dann bin ich plötzlich gleichwertig.
Birgit Wallner: Ich habe gestern im Nachdenken für den Podcast heute, ist mir so ein Momentum eingefallen. Ich habe es mir vorher natürlich überlegt, wie das dann sein wird. Und wir hatten eine Situation, da waren ein Management Team, viele Kollegen, mit denen ich ja vorher auch schon zusammengearbeitet habe. Aber dann war ich eben in einer neuen Rolle und es wurde so diskutiert und wir haben ganz normal gesprochen. Wir tauschen uns ja alle auch sehr offen aus und besprechen die Themen. Und dann war so ein Momentum und plötzlich kam es zur Entscheidung und alle schauen mich an. Ah, das war dann so der Reminder, aber eigentlich auch so ein schönes Zeichen, finde ich, dass es im Management sehr schnell angekommen ist, wie sich dann auch die Rolle und die Funktion verändert hat.
Mari Lang: Lothar, aus deiner Arbeit mit Unternehmen, das ist ja nichts Ungewöhnliches, dass sich Hierarchien verschieben, dass Menschen plötzlich in anderen Rollen im Unternehmen zu finden sind und dass das vielleicht bei Mitarbeiterinnen dann Emotionen auslöst, wenn man dann plötzlich nicht weiß, aha, wie soll ich jetzt mit dieser Person umgehen? Was sind denn da so aus deiner Erfahrung die Herausforderungen?
Lothar Wenzl: Also als erstes, du hast das Thema Augenhöhe genannt, Martin. Und dieses Thema Augenhöhe ist ja auf mehreren Ebenen höchst relevant. Also natürlich bei euch beiden, das habt ihr gerade beschrieben, aber eben auch auf dem Thema. Du warst ja, Birgit, vorher Kollegin, mit den Menschen, die du jetzt sozusagen mitverantwortest oder für die du jetzt die Chefin geworden bist. Du hast ja den Moment auch beschrieben. Und ich glaube, dass diese Vielfachherausforderung, wie gehe ich auf den unterschiedlichen Ebenen mit Augenhöhe um und wie schaffen wir wirklich Augenhöhe, ist eine der größten Herausforderungen in den Organisationen, mit denen wir arbeiten, überall. Ich habe es jetzt so locker flockig beschrieben, das ging eh ganz easy.
Und das glaube ich nicht. Ich glaube, dass da ganz viel Arbeit und ganz viel Bewusstseinsarbeit bei euch dahinter gesteckt haben muss. Sonst kriegt man das nicht einfach so hin, oder sonst entsteht dieser Moment, den du gerade beschrieben hast, Birgit. Dann schauen mich alle an. Da wusste ich dann, aha, ja, ich bin jetzt deren Chefin. Und diese Arbeit zu tun mit sich selber und auch im Team, halte ich für höchst entscheidend. Aber da meine Frage zu dir noch, Birgit, wie ist dir das gelungen, aus der Kollegenrolle in die Vorständinrolle zu gehen? Was hast du da gemacht? Wie ging das?
Birgit Wallner: Ich habe die Erfahrung vorher auch schon mal gemacht. Ich war schon mal in eine Führungsposition, bin schon einmal in eine Führungsposition gekommen, aus einer Teamrolle heraus. Ich denke, da nimmt man einiges auch mit, auf was man dann achtet, auf was man schaut, weil das Team ist ja das Gleiche. Man arbeitet mit denen auch zusammen und wir pflegen es auch sehr, auf eine wertschätzende Art und Weise das Ganze auch zu machen. Aber im Grunde war es, glaube ich, auch sehr wichtig. Es gibt ja auch so formale Schritte, die man macht. Wir haben das in der Kommunikation sehr klar begleitet, also von Anfang an.
Es gab eine Kommunikation an das Führungsteam, an die Mitarbeiter. Ich bin ja in die Fußstapfen meiner Vorgängerin getreten. Das heißt, wir haben auch das alles sehr klar begleitet. Was auch wichtig war, dass das Management und die Mitarbeiter auch da, dass es mal klar kommuniziert ist, auch in Richtung Mitarbeiter, was dann, glaube ich, auch in der Wahrnehmung schon mal sehr viel hilft. Und ich hatte auch das Glück, bei meinen Management Kollegen, sei es jetzt die Geschäftsführer, sei es die Konzernleiter, auch gleich eine große Akzeptanz für das zu kriegen, weil wir uns, glaube ich, auch schon viel kannten.
Lothar Wenzl: Also was du beschreibst, und das ist noch eine Antwort auf deine Frage, Mari, das Thema, dass es Rituale braucht. Rituale braucht im Übergang zu etwas, zu neuen Strukturen. Ein neues Büro ist nur eines davon. Aber diese Rituale sind höchst wichtig, dass die Menschen lernen, dass wir jetzt in einem neuen Kontext arbeiten, weil der Kontext macht den Text. Und das hast du jetzt sehr schön beschrieben. Und das ist etwas, was sehr häufig sehr, sehr unterschätzt wird.
Mari Lang: Man kennt das ja aus unterschiedlichen Bereichen, dass oft Menschen von außen reingeholt werden, weil denen oft mehr zugetraut wird. Die werden dann plötzlich gehört, obwohl sie das gleiche sagen wie die Menschen im Unternehmen. Wo aus deiner Erfahrung, Lothar, liegt denn die größere Herausforderung, jemanden aus dem Unternehmen dann in eine Führungsposition zu holen oder dann eher aufs Außen zurückzugreifen?
Wo ist die Akzeptanz z. B. bei den Mitarbeiterinnen größer oder einfacher? Oder kann man das so gar nicht sagen?
Lothar Wenzl: Das kann man generell tatsächlich so nicht sagen. Ich glaube, die wichtige Frage ist, was braucht das Unternehmen gerade? Braucht das Unternehmen jetzt einen frischen Schub von außen, Außensicht, neue Perspektiven, vielleicht auch neue Kompetenzen? Oder braucht das Unternehmen eher Beständigkeit, Verlässlichkeit? Du hast das ja vorher angesprochen, man wusste, worauf man sich bei dir verlassen kann. Und das sind Entscheidungen, Managemententscheidungen, die höchst relevant sind.
Mari Lang: Das Mann-Frau-Vorstandsduo gab es ja vorher eben auch schon. Ich würde gern kurz über diesen Gender Aspekt sprechen, nicht weil ich ihn jetzt so interessant finde, sondern weil er einfach wahnsinnig spannend ist. Die Mehrheit der börsennotierten Unternehmen in Österreich hat einen rein männlichen Vorstand. Der Frauenanteil liegt bei 12 % im Jahr 2024. Das heißt, Vorstände sind in Österreich in der Regel nach wie vor männlich. War das bei euch in irgendeiner Form Thema, jetzt vor allem bei dir Birgit?
Birgit Wallner: Es war Thema für mich, wie ich mich persönlich entschieden habe, ob ich diese Funktion und Rolle haben möchte. Das war tatsächlich ein Kriterium, wo ich mir gedacht habe, hier auch ein Vorbild zu sein für andere, also auch für andere Frauen in der Touristik. Wir haben einen sehr, sehr hohen Frauenanteil und man sieht es in der Führungsmannschaft. Und da habe ich mir schon gedacht, also wenn ich diese Funktion, diese Rolle bekomme, dann strahlt das auch in diese Richtung aus. Und ich finde, das kann nur funktionieren, wenn das auch von Frauen begleitet ist, diese Rolle.
Martin Winkler: Was ich immer wieder spannend finde, ist die Beobachtung, dass männliche Bewerber bei Gesprächen für höhere Positionen oft ganz selbstverständlich sagen: ›Natürlich kann ich das.‹ Bei Frauen hingegen merkt man noch immer eine gewisse Zurückhaltung. Ich erinnere mich da an eine Situation, als wir einmal gemeinsam einen Kaffee getrunken haben und du, Birgit, mich gefragt hast: ›Glaubst du wirklich, dass ich das kann?‹ Diese Frage würde ein Mann in dieser Form wohl kaum stellen. Was meinst du dazu, Lothar? Ich denke, das bleibt nach wie vor ein großes Thema.
Lothar Wenzl: Ich sehe das überall. Also und auch in den Coachings, die wir machen, auch meine Kolleginnen vor allem, aber ich auch, die Frauen und Männer im Coaching haben. Dann ist dieses Thema immer im Vordergrund. Frauen machen noch eine Ausbildung, fragen noch einmal nach und vielleicht noch zweimal nach, ob sie das können, so wird von dir gerade beschrieben. Oder sagen, da brauche ich aber noch Ausbildung. Die Männer sagen, das schaffe ich ganz locker. Na sicher kann ich das.
Und deswegen finde ich das Signal so wichtig, weil du hast eine bewusste Entscheidung, du hast das beschrieben gerade, Birgit, getroffen, diese Position auch deswegen zu machen, weil es ein Signal braucht, weil das ein Vorbildrolle ist. Und das hat mit großer gesellschaftlicher Verantwortung zu tun, die Führungskräfte einfach tragen sollten, aus meiner Sicht. Insofern bin ich sehr froh, dass das so auch so eine bewusste Entscheidung dafür war, weil das sehen wir überall. Also dieses Thema und dieses Thema auch zu bearbeiten in Unternehmen ist eines, was wir uns auch durchaus auf die Agenda genommen haben.
Martin Winkler: Ich glaube, es ist einfach auch ein altes Thema, dass sich da einfach auch viel, viel verändert. Aber ja, Frauen sich manchmal da vielleicht auch mehr Gedanken, mehr Druck machen als Männer, die vielleicht da und dort einfach mehr rangehen und sagen, das machen wir schon. Dann umgekehrt aber oftmals, glaube ich, dann auch überrascht sind, das funktioniert jetzt doch nicht, doch nicht so, aber das würde ich jetzt nicht so bewusst wahrnehmen. Es wird aber jetzt auch nicht, wenn man dann direkt so in dieser Rolle ist, aber auch gar nicht so gespiegelt. Also wirst du ja auch wissen, die Leute, die dir dann wirklich ehrlich die Meinung sagen, die werden dann ab einer gewissen Position sehr überschaubar.
Mari Lang
Du hast jetzt was angesprochen, nämlich das Altersthema. Das finde ich interessant, weil das ja bei euch schon auch da ist, wenn man so will. Also die ältere, erfahrenere Frau und der jüngere Mann. Du bist relativ jung gewesen, als du in den Vorstand gekommen bist.
Martin Winkler; Fünfunddreißig, Sechsunddreißig.
Mari Lang: Ist das jung? War das für dich jemals Thema gewesen?
Martin Winkler: Ja, von außen hin natürlich bin ich oft darauf angesprochen worden. Ich glaube, mich hat das generell in meinem beruflichen Weg immer begleitet, dass ich im Verkehrsbüro die Chance hatte.
Das war auch mein erster Job und das war völlig ungeplant. Und es war jetzt auch keine bewusste Entscheidung für den Tourismus, sondern eher zufällig passiert. Aber das, was es für mich spannend gemacht hat, ist, dass ich so alle zwei, drei Jahre etwas komplett Neues machen konnte. Und du hast das vorher gesagt, bei vielen Aufgaben vorher auch nicht die Erfahrung hatte, aber glaube ich einfach gelernt habe, mich auf diese Situationen einzulassen. Und von daher war das Altersthema jetzt nicht so das große Thema. Es war für viele auch vielleicht überraschend, weil wir sind doch ein eher traditionelles Unternehmen, über 100 Jahre alt, gibt so lustige Dinge auch in gewissen Vorstand, in Vorstandsverträgen sind dann gewisse Dinge geregelt.
Und da war halt vorgesehen, ja, ab dem 50. Lebensjahr. Und ich habe damals gesagt, naja, das ist halt bei mir schon noch ein relativ weiter Weg von 15 Jahren. Und dann auf der anderen Seite, das war aber noch nie ein Thema, weil bei uns war noch kein Vorstand unter 50. Also da sind dann schon ein paar Dinge hochgekommen. Aber ich selber habe es jetzt nicht wahrgenommen. Aber natürlich von außen habe ich schon mitbekommen, dass das natürlich ein Thema ist. »Der ist aber jetzt schon sehr jung.«
Mari Lang: Das heißt, das, was in unserer Gesellschaft oft Frauen erleben, dass sie auf ihr Geschlecht reduziert werden und dann dieses Frausein immer eine Rolle spielt, hast du als Mann erlebt in Bezug auf dein Alter. Insofern habt ihr da Gemeinsamkeiten, vielleicht hilft das ja im Mitgefühl.
Martin Winkler: Aber man kann auch ganz gut spielen damit. Also wenn man sich dessen auch bewusst ist und jetzt dann nicht verunsichern lässt damit, kann man durchaus auch damit spielen, jetzt auch bei Verhandlungen nach außen hin, dass man durchaus einmal unterschätzt wird. Wenn man das bewusst einsetzen kann, hilft es ja auch manchmal.
Mari Lang: Würdest du das als Tipp der Birgit z. B. geben, ruhig damit spielen?
Martin Winkler: Ja, kann man durchaus machen, wenn man sich einfach bewusst ist und das Selbstvertrauen einfach hat und das bewusst einfach einsetzt, warum nicht?
Mari Lang: Wie erlebst du das, Lothar, in deiner Arbeit in Unternehmen, diese Geschlechterfrage, inwiefern spielt die denn tatsächlich noch eine große Rolle? Ich würde gerne damit dieses Thema dann auch abschließen und weitergehen. Aber vielleicht, das wäre schon noch mal interessant zu hören von dir, inwiefern das überhaupt in großen Unternehmen Thema ist.
Lothar Wenzl: Es ist mittlerweile Gott sei Dank überall Thema. Das ist gut, es tut sich auch was und es kann sich fast kein Unternehmen, zumindest das in der Öffentlichkeit steht, mehr leisten, rein männliche Management Teams vorstellen, das geht immer weniger. Mir fast noch wichtiger ist das unendliche Geschenk, wenn Management Teams z. B. gemischt sind oder ich grenze es negativ ab.
Wir merken massiv, wenn diese Balance zwischen männlicher und weiblicher Energie, ich sag’s mal bewusst jetzt ein bisschen weg vom Geschlecht in Teams, auch in der Führungsebene gut ausgeglichen ist, ist das Arbeiten wesentlich angenehmer, wesentlich leichter, Perspektiven sind wesentlich vielfältiger. Wenn das nicht der Fall ist, hast du dann die viel stärker diese üblichen und das ist eben nicht nur ein Klischee, üblichen Kämpfe mit Ellbogen, Konkurrenz, ein bisschen unter der Gürtellinie. Ich sag das ganz bewusst so offen. Und das geht weg, wenn die Balance stimmt.
Mari Lang: Also es färbt auf die Unternehmenskultur dann ab.
Lothar Wenzl: Es färbt dann total ab. Und noch dazu viel wichtiger und das wisst ihr im Tourismus ja, weil ihr sehr kundennah seit, besonders gut, dass Management Teams die Diversität im Außen abbilden müssen. Wenn sie das nicht tun, können sie nicht völlig funktional arbeiten. Das geht sich nicht aus. Und da habe ich jetzt auch gleich eine Frage, weil ihr vorher gesagt habt, da würde ich gerne noch mal anschließen. Man kriegt ja nicht so oft die Wahrheit oder das Ungeschminkte gesagt von den Menschen, mit denen man arbeitet. Wie sorgt ihr dafür, ihr beide jetzt als Team, das verantwortlich ist für die gesamte Verkehrsbürogruppe, wie sorgt ihr dafür oder wie baut ihr das sozusagen, dass das im Unternehmen gut, vielleicht auch noch besser, aber gut gelebt werden kann, dass Klartext geredet wird?
Birgit Wallner: Also wir bringen den Klartext gut rein, indem wir selber Klartext sprechen. Das heißt, wenn Martin und ich Klartext sprechen, im Sinne von, was uns sehr wichtig ist, dass wir Informationen transparent machen, dass wir Entscheidungen nachvollziehbar machen, die auch besprechen, damit man das auch versteht. Das ist ein Thema, das uns sehr wichtig ist, nachvollziehbare Entscheidungen zu treffen, zu informieren, Meinungen abzuholen und viel auch in unterschiedlichen Settings im Unternehmen auch zu reden und auch in einen Dialog zu gehen.
Martin Winkler
Was wir gerade die letzten Jahre gemerkt haben, ist natürlich die Mitarbeiterinnen, Führungskräfte suchen ja Sicherheit ist ihnen ganz wichtig. Und in Zeiten wie diesen gibt es jetzt die hundertprozentige Sicherheit nicht. Also muss man ihnen halt eine Klarheit geben. Und das versuchen wir halt einfach, egal was wir entscheiden oder in welche Richtung es geht, wir machen da jetzt nichts Unüberlegtes und sagen euch das aber auch transparent. Da muss man vor allem auch die Führungskräfte jetzt bei über 2000 Mitarbeitern können wir beide jetzt nicht jeden Tag überall draußen sein, sondern auch wirklich die Führungskräfte in die Verantwortung nehmen, gerade auch bei Entscheidungen die Führungskräfte in die Verantwortung nehmen, dass sie auch dazu stehen und jetzt nicht ja wisst ihr, dass der Martin, das will er heute, jetzt müssen wir es halt machen, weil er es wieder will, sondern einfach wirklich versuchen, das Gemeinsame bedeutet jetzt nicht, jetzt können alle überall mitreden, sondern auch wir treffen gemeinsame Entscheidungen. Dann ist es aber auch die gemeinsame Entscheidung.
Mari Lang: Ihr habt jetzt viel erzählt über die Kommunikation von oben nach unten. Gibt es denn bei euch auch Kommunikation von unten nach oben und wie schaut die aus?
Martin Winkler: Ja, ich glaube, wir sind beide lange im Unternehmen. Ich bin jetzt auch schon 24 Jahre im Unternehmen und natürlich immer viel zu wenig, aber versuchen doch auch einerseits, wie du es vorher gesagt hast, über diverse Formate, die es gibt, Spring Talks, Herbsttalks, Echo Formate und so weiter, da die Stimmen mitzunehmen, aber auch selbst vor Ort in den Hotels, in den Reisebüros und so weiter unterwegs zu sein, um dort auch das Gespür einfach zu bekommen und mitzunehmen. Natürlich muss man halt lernen, auch das richtige Gespür zu entwickeln. Was ist jetzt der Austausch, wo können wir halt einmal privat reden, was ist aber dann letztendlich aber auch geschäftlich? Und nein, wenn ich gerade Probleme mit meiner Führungskraft habe und jetzt den Martin treffe, kann ich dem jetzt nichts auswischen. Also sowas sind natürlich auch die richtigen Informationen, die du mitnimmst. Da entwickelt man halt auch ein Gespür.
Aber da halt auch versuchen, schon auch bei den Kolleginnen und Kollegen draußen zu sein, aber auch immer im richtigen Umfeld. Das ist einfach auch wichtig.
Birgit Wallner: Um zu ergänzen, also ich finde es ist immer so wichtig, dieses aktive Zuhören. Ich war mit meinem Geschäftsführerkollegen heuer in allen Regionen, wo sich unsere Reisebüros befinden und habe alle Mitarbeiter eingeladen. Das war ein sehr informelles Format, wo sie einfach mal gesprochen haben, wie es ihnen geht, wie sich die Kunden verändert haben, wo sie auch mal sagen können, in einem größeren Rahmen, was sind die Themen, die sie draußen auch beschäftigen. Und ich glaube, das ist auch so wichtig, dass man sich gehört fühlt. Natürlich, so wie der Martin sagt, man kann nicht eins zu eins jedes Problem mitnehmen. Allerdings ist es wichtig, das im Gesamten dann zu verarbeiten und dann in den weiteren Entscheidungen wieder einfließen zu lassen, die Stimmen, die man hört, wirken zu lassen.
Martin Winkler: Vielleicht eins auch eine lustige Geschichte ganz am Anfang, wie ich auch in den Vorstand gekommen bin, das kann ich auch sagen, weil der Hoteldirektor ist jetzt auch schon einige Jahre auch verdienter Kollege, aber in Pension. Und ich glaube, es ist einfach auch wichtig jetzt von uns als Vorstand auch präsent zu sein, um einfach auch rüberzubringen, was welche Werte uns wichtig sind.
Und das war z. B. ein Beispiel langjähriger Hoteldirektor bei uns, der halt schon sehr hierarchisch und sehr streng agiert hat und du hast einmal einen gewissen Status arbeiten müssen, dass er dich überhaupt grüßt und wahrnimmt und so weiter. Und ich bin halt in Salzburg ins Hotel gekommen, die Lehrlinge begrüßt, habe denen die Hand gegeben, kurz geplaudert mit denen, bin dann weitergegangen und das kannst du ja so nicht machen. Du grüßt die Lehrlinge, du redest mit denen, du tragst deine Tasche selber. Also ist jetzt vielleicht ein sehr plakatives Beispiel, aber genau das ist einfach auch wichtig auszustrahlen vor Ort, zu sagen, was ist einem persönlich wichtig. Und da gibt es natürlich schon Hierarchien und die müssen bei uns eingehalten werden.
Aber dieser respektvolle Umgang miteinander und einfach auch gewisse moderne, Zeitgeist, das ist einfach wichtig und das wirst du nie aus dem Büro heraus schaffen. Wir sind ein People’s Business, bei uns geht es um Menschen und das schaffst du nur, wenn du vor Ort bist.
Lothar Wenzl: Was ich höre ist ja, dass ihr sehr viel über das Vorbild führt. Wir machen das vor, wir reden selber Klartext, wir gehen selber raus, aber eben schon auch viele Formate geschaffen habt, wo das dann tatsächlich fast zwingend passieren muss. Ich habe noch eine Frage zu weil wir haben in den Kriterien für schöne Organisationen, ist mir besonders wichtig, die eigenen Glaubenssätze klar zu haben und sie aber immer auch zu diskutieren. Meine Frage an euch beide, was wäre denn so ein wichtiger Glaubenssatz, der euch wirklich leitet im Moment in eurer Führung, in der Steuerung dieses Unternehmens Verkehrsbüro?
Birgit Wallner: Was mir da spontan einfällt, ist so die Kraft im Team. Ich glaube, dass wir, wenn wir da gut mobilisieren können, dann entsteht da eine Kraft und wir können was bewegen und in Bewegung bringen, weil wir ja auch stark in einer Transformationsphase sind. Und ich glaube, das ist essentiell wichtig.
Martin Winkler: Vielleicht immer auch als Beispiel das große Schiff auf hoher See passt jetzt ein bisschen zu unserem Business und jetzt neben den internen Herausforderungen natürlich die See momentan durchaus auch rau ist, die äußeren Einflüsse, die es auf der ganzen Welt gibt. Und wir sind zwar jetzt ein feines österreichisches Unternehmen, aber natürlich schicken wir unsere Gäste über die ganze Welt und sind natürlich von weltweiten Einflüssen betroffen und da ist die See teilweise natürlich und wird wahrscheinlich auch jetzt so die nächste Zeit so bleiben, schon rau. Aber wichtig ist, dass der Vorstand, der Kapitän auf der Kommandobrücke steht und auf den sich schon alle verlassen können müssen, auch wenn es teilweise schwierige Entscheidungen gibt. Aber ich glaube, wichtig ist einfach, diese Sicherheit auch zu geben. Auch wenn es zackig wird, der Vorstand steht auf der Kommandobrücke und trifft Entscheidungen.
Mari Lang: Als ich dir, Martin, vorhin zugehört habe mit dem Beispiel mit dem Hotel und der Hierarchie und der Kommunikation dort vor Ort, habe ich mir gedacht, Wahnsinn, ihr seid ein Unternehmen, das heißt Verkehrsbüro, aber eigentlich besteht es ja aus lauter kleinen Unternehmen, wo jeweils auch eine andere Unternehmenskultur gelebt wird. Inwiefern ist denn das auch eine Herausforderung, da eine Unternehmenskultur definieren zu können, die über das gesamte Unternehmen geht und sich nicht immer wieder von diesen Einzelunternehmen dann, die ihr leiten müsst oder dürft, aus der Balance zu bringen?
Martin Winkler: Du hast einen guten Punkt getroffen, über den wir auch oft diskutieren. Wir sind ein Unternehmen, was auch historisch gewachsen ist, über viele, viele Jahre, wo verschiedene Bereiche dazugekommen sind. Das Verkehrsbüro hat ursprünglich damit begonnen, Bahnkarten für die ÖBB zu verkaufen, damals am Naschmarkt in der Friedrichstraße. Also daraus sind wir entstanden. Und dann sind über viele, viele Jahre Reisebüros, Hotels, Caféhäuser und diverse Sachen dazugekommen, wo es überall schon eine gewisse Identität gab, die Stärken und Schwächen hat. Ja, und ich glaube, wir versuchen schon, dieses eine Unternehmen, dieses One Company auch reinzubringen, vorzuleben. Weil gerade auch wenn es schwierigere Zeiten sind, hilft es halt schon, wenn du so diese große Klammer hast und der eine dem anderen vielleicht helfen kann, wenn es einmal schwieriger ist, aber natürlich gewisse Identitäten, die auch positiv sind, leben zu lassen.
Aber es darf halt jetzt nicht zu unterschiedlich letztendlich sein. Und so wie du gesagt hast, wir haben jetzt 22 Hotels mit 22 Hoteldirektoren, die teilweise auch ihre eigenen Geschichten oder Vorstellungen letztendlich haben. Die größeren Hotels bei uns teilweise 80 Mitarbeiter. Also das sind ja schon eigentlich KMU Unternehmen im Unternehmen. Und das ist auch eine tägliche Balancearbeit. Viel Eigenständigkeit. Letztendlich geht es darum, unsere Gäste, unsere Kunden glücklich zu machen und für die da zu sein. Und wenn da was Positives entsteht in einem gewissen Rahmen, dann ist es auch total okay und dann soll man das auch lassen.
Wenn es aber dann zu stark in eine falsche Richtung geht, dann braucht es einfach Leitlinien. Ich glaube, die sind eh in einer Zusammenarbeit von uns damals auch entstanden auf der Autobahn.
Mari Lang: Das musst du jetzt ein bisschen erklären.
Martin Winkler: Naja, also so bildlich vorstellend, wie ein Vorstand, funktionieren auch die Leitlinien auf der Autobahn. Und schneller als 130, vielleicht darfst du einmal kurz 135 fahren, solltest du nicht fahren. Aber innerhalb dessen kannst du halt entscheiden, fährst du einmal auf der Überholspur, fährst du einmal auf der rechten Spur. Nimmst du mal ein bisschen Tempo raus. Und ich glaube, das ist es.
Birgit Wallner: Vielleicht, wenn ich da noch kurz andocken darf, weil du hast ja auch die Kultur angesprochen, die ist unterschiedlich in den jeweiligen Bereichen, was ja auch wichtig ist, dort eine Identität zu haben, weil es auch unterschiedliche Geschäftsmodelle sind, die Menschen, es regional unterschiedlich ist, in welchem Setting die arbeiten. Aber ich finde, es ist uns heuer etwas sehr Schönes gelungen in dem Zusammenhang, nämlich so das große Ganze, nämlich auch am Verkehrsbüro anzudocken. Wir haben ja im Unternehmen die unterschiedlichen Geschäftsbereiche. Und das war uns auch wichtig, Martin und mir, zu schauen, was ist es denn eigentlich, dieses Große, wie zeigen wir, dass wir zusammengehören, dass wir ein Verkehrsbüro sind und dass wir alle Mitarbeiter, auch die unterschiedlichen Geschäftsbeziehungen, trotzdem gemeinsam andocken. Was kann denn das sein? Und wir haben unsere Werte angeschaut, die Mission angeschaut, die Vision. Und es braucht aber irgendwas, was jetzt richtig gut leitet.
Und dann haben wir ausgerufen, einen Contest zu einem Vision Statement für das Verkehrsbüro zu machen. Und das war dann etwas sehr Befruchtendes. Wir haben über 1000 Einreichungen. Und die haben sich dann wirklich, also anhand von denen, was wir ihnen vorgegeben haben, wofür wir stehen, alles nochmal zusammengefasst, auch die Geschichte erklärt, auch die unterschiedlichen Unterschiede erklärt in den Bereichen. Und dann ist jetzt ganz was Großartiges rausgekommen, nämlich zum einen, dass sich alle mit dem Thema der Gemeinsamkeit und für was stehen wir auseinandergesetzt haben. Und am Ende des Tages finde ich es auch ganz großartig, weil wir jetzt auch ein Vision Statement haben, das aus zwei Wörtern, nur aus zwei Wörtern besteht, aber trotzdem sowohl für die Mitarbeiter als auch noch extern so wahnsinnig gut funktioniert und uns leitet im Tun.
Lothar Wenzl: Und wie heißt das?
Martin Winkler: Wie heißt es?
Birgit Wallner: Creating memories.
Lothar Wenzl: Und das ist aus dem Prozess entstanden, aus diesem vielen Einreichen, aus dem Engagement der Mitarbeiterinnen.
Birgit Wallner: Ja genau.
Martin Winkler: Also einerseits auch das Aktive von uns, das Grating, und auf der anderen Seite, weil wir halt schon ganz stark merken, bei aller Digitalisierung und allem, was sich in der Welt draußen abspielt, die Menschen halt diese Erlebnisse und Erinnerungen einfach suchen und haben wollen.
Mari Lang: Ich würde zum Schluss gern noch über die Zukunft sprechen, auch die Zukunft der Tourismusbranche, die ja vor großen Herausforderungen steht, jetzt nicht nur in Österreich, aber vor allem auch in Österreich. Und da gibt es so Schlagworte wie, es gibt einen massiven Fachkräftemangel, die Digitalisierung spielt natürlich eine große Rolle. Nachhaltigkeit ist auf jeden Fall ein Thema. Dann haben wir über Corona schon gesprochen, saisonale, regionale Schwankungen. Also da sind einfach massive Herausforderungen da, die man nicht wegleugnen kann. Wie geht ihr damit um und inwiefern habt ihr da schon über Innovationen nachgedacht und welche Pläne gibt es da?
Martin Winkler: Die Themen, die du jetzt angesprochen hast, sind da ja und die kommen und bewegen uns mit einer riesigen Geschwindigkeit.
Birgit Wallner: Wir schauen uns viel an im digitalen Bereich, weil sich ja das Kundenverhalten hier extrem verändert hat. Durch Corona ist die digitale Affinität auch noch mal maximal gestiegen. Das heißt, hier gehen wir in unseren Geschäftsbereichen, schauen uns an, was müssen wir hier ändern, damit der Kunde uns erreicht, wir den Kunden erreichen und die Services, die der Kunde erwartet. Dann daraus abgeleitet, das ist natürlich ein großer Change für uns, das ist ganz klar. Das ist zum einen ein großer Change im Mindset unserer Mitarbeiter, weil es wird ein anderer Arbeitsprozess sein. Auf der anderen Seite ist es natürlich auch eine Investition. Technologien sind auch große Investitionen.
Das heißt, wir brauchen bei uns hier auch ganz andere Kompetenzen, hier auf das einzugehen, was wir brauchen, das zu übersetzen und dann auch umzusetzen.
Lothar Wenzl: Darf ich kurz nachfragen, du hast gesagt, der große Mindset Change, was ist der, wenn du den beschreibst, worin besteht der?
Birgit Wallner: Der besteht darin, wir haben in einem unserer Geschäftsbereiche, wo wir gerade in der Umstellung, großen technologischen Umstellung sind, war es so, dass wir heuer erkannt haben, wir lassen uns zu sehr von der Technologie treiben, die gibt uns zu viel vor und wir vergessen eigentlich, was wir machen. Wir machen Reiseprodukte, wir sind Touristiker. Also das haben wir heuer, das haben wir wieder in ein richtiges Verhältnis auch gebracht, weil wir so abhängig sind von den Technologien.
Lothar Wenzl: Und das heißt, Kunden verstehen, Märkte verstehen, Emotionen verstehen und die Technik als Enabler zu verwenden.
Birgit Wallner: Ganz genau, da waren wir etwas getrieben.
Martin Winkler: Und es sind noch ganz viele Unsicherheiten da. Ich glaube, das ist auch etwas für unsere ganzen Teams, lernen damit umzugehen, auch mit Unsicherheiten zu arbeiten. Wir beide wissen nicht alles zu 100, %, ich glaube das aus den letzten Jahren. Viele sehnen sich eben nach Sicherheit, nach Stabilität und das, was sich gerade in der Welt abspielt, ist genau das Gegenteil. Und einfach damit zu lernen, richtig umzugehen, die Kunden nicht zu bevormunden, aber auch ganz realistisch zu sein, okay, vielleicht manchmal würden wir uns das wünschen, dass das so funktioniert. Aus unserer Wahrnehmung ist das jetzt perfekt, aber kein Kunde braucht es oder will es. Und auch zu lernen, ja, wir haben heute Dinge so entschieden, aber es hat sich was verändert und wir müssen nächste Woche wieder umentscheiden.
Lothar Wenzl: Schließt sich ein Kreis mit der Augenhöhe, Kunden nicht zu bevormunden. Da kehren wir wieder zu dem Thema Augenhöhe. Ich halte das für das entscheidende Thema im Moment, für Leadership, für Führung generell, mit der eigenen Unsicherheit in der extremen Komplexität, in der extremen Bewegung, die wir haben in der Welt umzugehen, die aber nicht wegzudrücken, so wie es wir in der Vergangenheit wahrscheinlich auch immer wieder gelernt haben als Führungskräfte, sondern sie nicht nur zuzulassen, sondern auch hier wieder sich dabei zuschauen zu lassen, wie man mit dem umgeht und authentisch bleibt. Das ist die große, große Kunst im Moment in einer Welt, die extrem in Bewegung ist. Und das empfehle ich allen Führungskräften, sich dabei bezeugen zu lassen.
Mari Lang: Das macht aber natürlich auch sehr verletzlich.
Lothar Wenzl: Und die Verletzlichkeit ist auch wiederum für mich eine der größten Ressourcen, die wir haben.
Mari Lang: Dann würde ich jetzt gern zum Ende kommen. Es gibt, glaube ich, noch ganz viel, worüber wir sprechen könnten. Wir haben hier in unserem Podcast einen imaginären Wertesetzkasten. Und ich bitte die Gäste, ihnen immer einen Wert für uns dazulassen und in diesen Setzkasten zu stellen. Das kann jetzt was Persönliches sein, das kann jetzt aufs Unternehmen bezogen sein, aber meistens gehört das eh irgendwie zusammen. Ein paar Sachen habe ich schon rausgehört, aber wenn ihr euch auf einen festlegen müsstet jeweils, was wäre das, Birgit?
Birgit Wallner: Wenn ich unseren Verkehrsbüro Werte-Baukasten im Kopf habe, in unserer aktuellen Situation, ist es für mich die Transparenz.
Mari Lang: Haben wir, glaube ich, noch gar nicht gehabt, oder? Steht hier noch nicht.
Lothar Wenzl: Müsste ich nochmal nachschauen, aber nicht so oft.
Martin Winkler: Dann nehme ich aus unserem Wertesetzkasten den Mut.
Lothar Wenzl: Wunderbar. Ich sage vielen Dank euch beiden fürs Kommen, auch fürs gemeinsam wirken.
Martin Winkler: Danke für die Einladung.
Mari Lang: Und ich sage vielen Dank fürs Zuhören. Wenn euch das Gespräch gefallen hat, dann lasst uns doch bitte gerne eine Fünf-Sterne Bewertung da oder abonniert Die Schöne und das Biest am besten gleich, um keine Folge mehr zu verpassen.
Hast du jetzt gelacht, gegrinst?
Martin Winkler: Ich habe kurz gegrinst. Wegen dem Titel war das jetzt nicht erlaubt, oder?
Mari Lang: Doch, aber wegen dem Titel, ja. Was glaubst du denn, was ist wer?
Martin Winkler: Jetzt wird es gefährlich.
Mari Lang: Vielen Dank fürs Dabeisein. Bis zum nächsten Mal. Das war Die Schöne und das Biest, ein Podcast von Mari Lang und Trainconsulting Geschäftsführer Lothar Wenzl.
