Schöne Organisationen, schöne Meetings oder schöne Codes – das erzeugt ein sehr positives Gefühl. Aber was bedeutet es?
Was ist schön für dich? Dies auszudrücken, bringt uns auf den richtigen Weg. Sprache transportiert nicht nur eine Realität, sondern schafft eine neue Wirklichkeit. Und Schönheit ist in jedem Detail möglich: Wie ich einen Raum gestalte, wie ich meine Produkte designe, wie ich mit Menschen umgehe, wie ich lebe, wie ich mich dieser Welt zur Verfügung stelle. Achte ich auf mich, achte ich auf andere, bin ich wertschätzend? Das sind alles Teile von Schönheit.
Die BUSINESSART Magazin Spezialausgabe in Kooperation mit Trainconsulting
Viele meinen, »die« Wahrheit zu besitzen und andere sagen wieder, es gibt keine Wahrheit, alles ist beliebig. Wie siehst du das?
Konstruktivistisch gesehen gibt es keine absolut bestehende Wahrheit. Da kann man noch gut darüber diskutieren. Was diese Aussage aber auch mittransportiert, ist, dass alles, was passiert, ok ist. Das ist natürlich völlig daneben. Das führt uns in die Beliebigkeit und in den Nihilismus.
Die Schönheit ist ein Gegenmodell. Softwareentwickler:innen wissen, was ein schöner Code ist, und selbst ein unbedarfter Mensch wie ich kann das sehen. Auch schöne Werbung, ein schönes Organisationsdesign, ein schönes Meeting kann ich beschreiben – und damit auch dort hinkommen, weil ich hinwill. Schönheit zwingt uns, tiefer hinein zu graben, hinzuschauen. Nikolaus Harnoncourt hat es einmal so beschrieben:
«Beauty only comes at the Edge of Failing.«
Nikolaus Harnoncourt
Was ist das Gegenteil einer schönen Organisation?
Eine Organisation, wo Menschen nicht gern arbeiten, wo sie nicht für voll genommen werden, wo sie ihr Potenzial nicht entfalten können. Eine Organisation, in der das Denken an den Organisations-, Gebäude- oder Produktgrenzen endet und deren Überleben deshalb gefährdet ist. Wenn ein lebendes System nach einem möglichst schönen, nach dem bestmöglichen Überleben strebt, wenn Menschen zur besten Version ihrer selbst werden – das ist für mich das Ziel des Lebens. Das gilt auch für Organisationen und inkludiert das Streben für gesellschaftliche Verantwortung.
Ist Nachhaltigkeit immer schön und Schönheit immer nachhaltig?
Wenn man den ursprünglichen Nachhaltigkeitsbegriff hernimmt, wahrscheinlich ja. Wahrscheinlich ist Schönheit etwas Nachhaltiges, es hat jedenfalls wenig mit äußerer Schönheit zu tun. Die ist vergänglich, wie wir wissen. Die Altersfalten zum Beispiel sind aus meiner Sicht etwas extrem Schönes. Sie zeigen die Lebenserfahrung, sie zeigen das, was wir erlebt haben.
Wo sind die stärksten Stellschrauben für schöne, verantwortungsvolle Organisationen? Was hat die größte Hebelwirkung?
Nicht die ökologischen Faktoren, sondern etwas, das darunter liegt: die soziale Begegnung. Um uns selbst zu begegnen, müssen wir uns mit uns in der Natur beschäftigen, uns im Team wirklich begegnen, die Leute spüren, ernst nehmen, mit ihnen gemeinsam etwas machen wollen. Das würde ganz viele Konflikte und Themen lösen.
Die Keimzelle dafür ist der Dialog unter zwei Menschen. Und zwar nachhaltig und den ganzen Tag: die Begegnung in der U-Bahn, mit dem Team, mit meinem Chef, mit den Kund:innen usw. Da können wir alle am meisten bewegen. Der große Vorteil ist – das haben wir alle selbst in der Hand.
Sind schöne Organisationen und wirtschaftlicher Erfolg ein Widerspruch? Es klingt ein bisschen so, sonst wären doch schon alle Organisationen schön.
Ganz viele Organisationen sind wirtschaftlich nicht nachhaltig erfolgreich, sondern ringen ums Überleben. Da haben wir im letzten Jahr ja einige Beispiele erlebt. Natürlich kann man sagen, das ist aufgrund von Managementfehlern passiert, oder weil sie etwas in der Produktentwicklung übersehen haben. Nachhaltig wirtschaftlicher Erfolg ist nicht, den Profit auf Kosten alles anderen zu boosten und möglichst schnell reich oder groß zu werden.
Wenn das so ist, wird alles andere brüchig, weil kaum jemand unter Überlebensstress über seine gesellschaftliche Verantwortung nachdenken kann. Das ist wie sich selber vernachlässigen, ungesund zu essen oder krank zu arbeiten. Wenn ich mir nichts Gutes tue, dann werde ich auch für mein Umfeld nichts Gutes tun können.
Ich habe vor einigen Jahren einen großen Artikel über Korruption geschrieben. Die wichtigste Erkenntnis für mich war, dass man dieses Thema über seine Lebenszeit betrachten muss: Ich habe nichts davon, wenn ich 10 Jahre lang viel Geld mache, um dann 10 Jahre im Gefängnis zu verbringen.
Schöner Gedanke, kannte ich nicht. Bei gutem Unternehmertum geht es wirklich um etwas anderes als um den persönlichen oder den kurzfristigen Vorteil. Gute Unternehmen denken an ihre Region, an ihre Mitarbeiter:innen. Sie wissen, sie müssen ihre Lieferanten gut behandeln und dürfen sie nicht aussaugen, denn dann haben sie niemand mehr, der ihnen die besten Produkte liefert. Das ist eine simple Überlebensfrage für uns selber.
»Leben und leben lassen« sagt Johannes Gutmann von Sonnentor.
Wenn der Gedanke einmal im Unternehmen Platz greift, dann ist das höchst ökonomisch und wirtschaftlich sinnvoll. Wenn ich nicht leben lasse, werde ich selber auch irgendwann nicht mehr leben.
Ist Stabilität der Grund, warum Unternehmen Verantwortung für die Gesellschaft übernehmen?
Das geht weit darüber hinaus. Wenn wir die Einbettung in die Gesellschaft ernst nehmen, dann heißt das, dass jedes Unternehmen der Gesellschaft auch dienen muss. Das ist wie beim Stoffwechsel: Unternehmen beziehen aus der Gesellschaft, vom Staat viele Leistungen, die ihr Handeln erst möglich machen. Zum Beispiel Rechtssicherheit, gesunde Luft, ein gutes Erziehungssystem. Das fällt in keinem Land vom Himmel. Da kann man nicht sagen, ich nehme es und zahle nichts dafür. Diese Leistungen müssen in irgendeiner Weise auch finanziert werden. Alles zu externalisieren, was nicht unmittelbar Kosten verursacht, aber vom Profit alles reinzunehmen, was möglich ist – das geht sich nicht aus. Dieser Stoffwechsel muss in Balance kommen, wenn wir Nachhaltigkeit ernst nehmen.
Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen bedeutet also, auf eine ausgewogene Bilanz zwischen Geben und Nehmen zu achten?
Selbstverständlich. Das ist wie in einer Beziehung: Nur wenn der Austausch zwischen zwei Menschen auf Augenhöhe stattfindet, langfristig nachhaltig im Ausgleich ist, bleibt die Beziehung gesund. Das Gleiche gilt für Organisationen – innerhalb wie im Austausch mit ihren Umwelten. Vieles regelt der Markt. Wenn ich meine Mitarbeiter*:innen schlecht behandle, wird sich irgendwann niemand mehr bewerben. Der Markt ist aber nicht alles, und daher braucht es auch Regulierung, die zumindest europaweit gilt.
Befinden sich Manager:innen von Aktiengesellschaften nicht in einem Dilemma zwischen Gewinnmaximierung und Verantwortung? Ich höre immer wieder, dass sie sogar rechtlich belangt werden könnten, wenn sie nicht auf die Profitmaximierung schauen. Was antwortest du darauf?
In den Hochzeiten des Shareholdervalues, rund um die 2000er-Jahre habe ich das in multinationalen Konzernen selbst erlebt – ich war im Vertrieb und auch Personalchef. Und das war einer der Gründe, warum ich diese Konzerne verlassen habe. Ich musste Dinge tun oder hätte Dinge tun müssen, die gegen meine moralisch-ethischen Ansprüche gegangen wären. Das hat mich veranlasst, meinen Job zu verändern und eine verantwortliche Form von Beratung zu machen.
Gab es damals auch schon andere Organisationen, die ihre gesellschaftliche Verantwortung ernst genommen haben?
Ja, aber die waren kaum in den multi-nationalen Unternehmen oder an der Börse zuhause. Das waren die Familienunternehmen und jene, die nicht so stark vom internationalen Finanzkapital getrieben waren, wie zum Beispiel dm.
In den Familienunternehmen ist es leichter?
In Familienunternehmen wird langfristig gedacht und Wert geschaffen. Aber es gab auch Aktiengesellschaften, die trotzdem versucht haben, ethisch zu handeln. Wichtig ist, immer zu differenzieren und kein pauschales Bashing wie »die Wirtschaft ist böse und das andere ist gut« zu betreiben. Das wäre eine vollkommene Verkürzung der Realität.
Was waren die größten Shifts für Organisationen in den letzten 25 Jahren?
Wir setzen nicht mehr ausschließlich auf den Shareholder Value. Wir haben heutzutage keinen Arbeitgeber:innenmarkt, sondern einen Arbeitnehmer:innenmarkt – Unternehmen müssen auf Employer Brand Building achten, auf Mitarbeiter:innenorientierung, Gleichberechtigung und Diversity, auf mehr weibliche Aufsichtsräte. Bei Letzterem sieht man, dass die Quote hilft, dass Regulierung manchmal notwendig ist.
Gleiches gilt für den Green Deal – er hat vieles bewegt. Es gibt keine Organisation, zumindest keine, der wir begegnen, die nicht zumindest von Nachhaltigkeit spricht. Viele haben Nachhaltigkeitsmanager:innen, die Unternehmen reden nicht nur darüber, sondern handeln auch. Diese positive Entwicklung sehen wir auch in den Zahlen.
Es gibt heute nicht mehr den blinden Gehorsam, beim klassischen Top-down reden wir von einem gänzlich anderen Niveau als vor 25 Jahren.
Gibt es auch Kund:innen bzw. Aufträge, die ihr aufgrund eurer Werte ablehnen würdet?
Da gibt es ganz viele – aber es ist nicht so platt, wie man vielleicht vermuten könnte, dass wir z. B. nicht für die Waffenindustrie oder Ähnliches arbeiten würden. Für mich geht es allein um die Frage: Wonach strebt dieses Unternehmen? Nach nachhaltigem Profit? Nach werteorientiertem Vorgehen? Nach sozialer Verantwortung und Dialog? Danach, Menschen auf Augenhöhe zu behandeln? Nach CO2-Reduzierung und Ähnlichem? Dann arbeite ich gerne mit diesen Unternehmen. Auch, wenn sie noch so weit weg sind, wie die Erdölindustrie.
Organisationen, die in tiefen Krisen sind, weil sie vielleicht in der Vergangenheit Fehler gemacht haben, sind für mich die wichtigsten Kunden. Entscheidend ist, ob ihre Richtung glaubwürdig ist und ob die Entscheider:innen dahinterstehen.
Wie findest du heraus, ob die Richtung glaubwürdig ist?
In der Arbeit mit dem Top-Management arbeiten wir die Konsequenzen heraus, die so ein Weg bedeutet und stellen sicher, dass sie sich derer auch bewusst sind und dafür entscheiden. Das ist unsere Aufgabe und Verantwortung. Unsere Kriterien für schöne Organisationen sind dafür eine gute Checkliste.
Mit anderen Organisationen arbeiten wir nicht, weil wir dann nicht erfolgreich sein können, und es für beide Seiten keinen Sinn macht.
Wieviel Distanz müssen bzw. sollen Berater:innen zu den Kund:innen halten?
Wir haben wichtige Rollen in den Organisationen, wir haben Einfluss und Autorität, und damit Verantwortung. Den Begriff der professionellen Distanz kann ich heute tatsächlich nicht mehr teilen. Wir sind nicht professionell, wenn wir auf Distanz bleiben. Wir übernehmen Verantwortung, wir gehen hinein, wir sind wie Role Models für die Intention unserer Kund:innen und müssen uns überzeugen lassen, was dort wichtig ist.
Das Aussetzen und Verschieben einiger Regulierungen des Green Deals hat in vielen Unternehmen aber auch große Erleichterung ausgelöst und viele Projekte gestoppt.
Da gibt es natürlich ganz unterschiedliche Kräfte. Vieles wird aus Angst heraus entschieden. Zum Beispiel aus Sorge, dass wir die Wettbewerbsfähigkeit in Europa verlieren, dass der Standort Europa nicht mehr attraktiv ist. Diese Angst kann man verstehen und sogar teilen. Das kann ein guter Antreiber sein, um in den Diskurs zu gehen. Da ist tatsächlich was zu tun! Die Frage ist, was und wo müssen wir mit der Regulierung aufpassen? Dass sie dem Wesen nach sinnvoll und gleichzeitig nicht überschießend ist. Um das richtig zu gestalten und vorwärtszukommen, braucht es Orte des Diskurses und einen ernsthaften Dialog.
Weltweit erleben wir gerade das Gegenteil von Dialog: Da erpresst der Stärkere, da zählt der eigene Vorteil, es geht um Abschottung und Polarisierung. Wie können wir wieder in einen Diskurs kommen?
Was in der Welt, in weiten Teilen der Gesellschaft und den meisten Organisationen fehlt, sind große Zukunftsentwürfe. Es geht darum, Bilder einer schönen, idealen, guten, besseren Zukunft zu entwerfen, die wir dann gemeinschaftlich verfolgen können. Solange das fehlt, haben wir wenig Chance auf Entwicklung, auch in Europa.
Zudem krankt es an den zugrunde liegenden Strukturen: Solange sich Europa nicht vom Einstimmigkeitsprinzip verabschiedet, werden wir nicht weiterkommen. Das ist die ganz einfache Organisationslehre: Dass sich 100 Prozent aller Menschen einig sind, wird nie möglich sein. Das Einstimmigkeitsprinzip verhindert, dass wir einig werden können. Fix ist: Wir brauchen große Entwürfe, und wir brauchen gleichzeitig Strukturen, die das ermöglichen, was wir wollen. In einer guten Demokratie gibt es Mehrheiten, die ich suchen und finden muss.
Da muss ich überzeugen, versuchen, die andere Seite möglichst gut zu verstehen und aus dem heraus gemeinsame Entwürfe zu bauen, wie wir gut in die Zukunft kommen.
Eine Wunde, die in den letzten Jahren aufgerissen wurde, ist, dass man mit manchen Menschen gar nicht mehr reden kann. Sie beharren auf Standpunkten, sind keinen Argumenten zugänglich und können Themen aber auch nicht abschließen. Wie können wir wieder ins Gespräch kommen?
Das ist eine große Herausforderung für uns alle. Seit ich mit mehr Liebe hinschaue, gelingt es mir persönlich besser.
Liebe ist für viele ein zu großes Wort an dieser Stelle. Aber man kann zumindest mit Respekt hinschauen – auf das, wofür diese Menschen stehen, was sie antreibt, welche Emotionen dahinter liegen. So kann Mitgefühl entstehen.
Damit wir uns aber selbst nicht verlieren, müssen wir für uns auch Grenzen setzen und entscheiden, mit wem wir uns umgeben und mit wem wir reden. Ein Spruch, der mich leitet ist:
»We will become the tribe we surround ourself with.«
Für mich bedeutet das: Ich nehme alle Meinungen ernst, aber ich folge nicht jeder. Ich gehe auch nicht in jedes Gespräch, sonst zieht es mir den Boden unter den Füßen weg. Das gilt für Leader und Gestalter:innen in Organisationen noch viel mehr. Wenn sie auf jeden Zuflüsterer, jede Zuflüsterin hören würden, hätten sie überhaupt keine Chance. Diese Grenzen zu setzen, ist für Autoritäten aller Art enorm wichtig.
Wieso ist es gerade für Autoritäten wichtig, diese Grenzen zu setzen?
Weil man völlig unterschätzt, wie schnell man Teil einer Echokammer wird. Und dann gehst du in der Komplexität unter, weil du nicht mehr weißt und nicht mehr spürst, wem du vertrauen kannst oder welche Perspektive jetzt tatsächlich mehr Sinn macht. Wir verlieren uns in Meinungen und Emotionen.
Dann bist du als Manager:in nicht mehr entscheidungsfähig?
Manager:innen müssen ihre Emotionen wahrnehmen und gestalten können, um hilfreich zu sein. Jede:r Top-Manager:in hat meinen vollen Respekt, wenn er/sie das Unternehmen unter extremem Risiko führt, die Widersprüche da draußen managt, Verantwortung für Tausende von Menschen trägt. Gleichzeitig ist es wichtig, Kritik zu üben und Kritik zu hören. Pauschalisierungen wie »Politiker:innen sind korrupt«, »die Unternehmen schauen nur auf ihren eigenen Vorteil« helfen uns dabei nicht. Wenn ich pauschaliere, muss und kann ich nichts mehr tun. Das ein Freibrief für alle, die in die bequeme Opferrolle schlüpfen wollen.
Wie können Organisationen in dieser volatilen Welt erfolgreich sein?
Es geht darum herauszufinden, was in meinem Ökosystem, in meiner Welt los ist und was wir tun können.
Aber auch Organisationen und Institutionen, egal wie groß oder klein sie sind, brauchen schöne Zukunftsentwürfe, die gemeinschaftlich gedacht, und zwar aus dem Ökosystem hereingedacht werden: vom größtmöglichen Bild aus zu denken – von außen nach innen: von Kund:innen, Märkten, Mitarbeiter:innen bis zum Innersten der Organisation. Und dann clevere, kluge Partizipationsprozesse bauen, in denen die richtigen Repräsentant:innen in unterschiedlichen Formen zusammenkommen und die Vision entwickeln.
Wie sollen Entscheidungen getroffen werden?
Natürlich muss klar sein, wer was entscheidet und wie die Entscheidungsstruktur aussieht. Und die Entscheidung wird sicher nicht einstimmig getroffen. Wenn der Weg und die Entscheidungsstrukturen klar sind, dann habe ich schon ganz viel Widerstand aus dem System draußen, weil sich die Menschen ernst genommen fühlen und wissen, wie und wer entscheidet. Das klingt jetzt einfach und ist natürlich in der Praxis nicht ganz so trivial.
Nochmal zurück zur Weltpolitik: Wie wird es weitergehen?
Meine Analysen sind von einem grundsätzlichen Vertrauen und einer grundsätzlichen Zuversicht getragen, aber auch gespeist mit Erkenntnissen der Forschung am kollektiven Bewusstsein. Die Entwicklung, die wir im Moment sehen, ist eine Gegenbewegung zur extremen Unzufriedenheit, zur extremen Polarisierung in der Welt, die dafür sorgen soll – und zwar nicht bewusst, sondern das kollektive Unbewusste sorgt dafür –, dass wir schneller durch diese Krise kommen. Je schneller die Konflikte aufbrechen, desto schneller können wir sie lösen. Die Gefahr dabei ist, wie in jeder Dekadenzphase, dass sie mit Kollateralschäden – das geht bis zu Kriegen – endet. Das haben wir in der Geschichte der Menschheit schon oft erlebt. Wir können nur hoffen und alles dafür tun, dass das nicht passiert, dass die Gesellschaft das über Wahlen reguliert. Aber da müssen wir durch.
Welche Verantwortung haben Unternehmen in einer so rüpelhaften Zeit?
Ich erlebe, dass Unternehmenslenker:innen öffentlich darauf hinweisen, dass so ein Verhalten nicht in Ordnung ist, und zeigen, dass sie es anders machen. Natürlich gibt es auch andere, die mitspielen, die sich in vorauseilendem Gehorsam vor den Machthabenden auf die Knie werfen. Aber es gibt doch genügend andere, die das nicht tun. Das Wichtige ist, jetzt Stellung zu beziehen. Auch auf die Gefahr hin, möglicherweise das eine oder andere Prozent beim Gewinn zu verlieren. Haltung hat immer auch einen Preis, aber vor allem einen Wert. Jetzt zeigt sich, wer Haltung besitzt, wer für eine bessere Welt arbeitet und wer nicht.
Und das können wir alle auch individuell tun: Jede Begegnung kann die Welt verändern. Ich kann jemanden in der U-Bahn anlächeln und mein Tag wird dadurch wesentlich besser. Das ist ein sehr banales Beispiel, das aber gar nicht so banal ist.
Ich habe kürzlich eine Werbung gesehen: Ein Mann und sein Sohn sitzen nebeneinander auf einer Bank und schauen einem Basketballspiel zu. Der Bursch druckst herum, er will etwas sagen, und endlich schafft er es und sagt zum Vater: »Was wäre, wenn ich eigentlich ein Mädchen wäre?« Der Vater denkt nach und antwortet dann: Dann wäre ich der stolzeste Vater einer Tochter. Das ist in Zeiten wie diesen, wo das Thema LGBT sehr stark unter Druck geraten ist, ein starkes Statement. Ist es das, was Unternehmen tun sollen?
Absolut. Das ist ein super Beispiel, um Haltung zu beziehen. Auch in der Wiener U-Bahn gibt es immer wieder ähnliche Statements wie »Kein Platz für Rassismus«. Da zieh ich den Hut, das ist Haltung.
Veränderungen lösen oft große Ängste und Abwehr aus. Wie kommen Menschen gut durch diese Phasen?
Das gelingt, wenn Menschen Zuversicht entwickeln. Wir sehen es als unseren Job, Menschen und Organisationen so zu unterstützen, dass Veränderung gelingen kann. Wir haben nirgendwo gelernt, an unserer Kommunikation und unseren Haltungen zu arbeiten. Weder in der Schule, noch an den meisten Unis. Wir haben die Zugänge, wie Veränderungen gelingen können. Das treibt mich an. Die Basis dafür ist ein großes Vertrauen zu Menschen und zur Selbstwirksamkeit von Menschen. Meine Grundhaltung ist geprägt vom Glauben an die Liebe und die Entwicklungsfähigkeit lebender Systeme.
Die Liebe ist üblicherweise nicht im Business, sondern im Privaten verortet. Wie geht das zusammen?
Die Liebe ist die größte Kraft, die uns hilft, alles in der Welt zu verstehen und damit umgehen zu können. Liebe heißt, mit der größtmöglichen Schönheit, mit der größtmöglichen Hässlichkeit, mit den größtmöglichen Problemen, aber eben auch mit den Erfolgen umgehen zu lernen und Sinn drin zu finden. Ich glaube daran, dass alles, was in unserem Leben geschieht, dass alles was wir tun, Sinn hat.
Dies ist letztlich wohl auch der Gegenentwurf zur herrschenden »Meaning Crisis«. Sinn können wir finden, dies ist ein aktiver Prozess. Das heißt letztlich, mit der Komplexität in dieser Welt umgehen zu lernen. Wir alle können Gestalter:innen sein. Und das müssen wir auch sein – für uns selbst, für die Welt und natürlich für Organisationen.
Wie kann ich meine Ängste so in den Griff bekommen, dass sie mich nicht blockieren?
Es beginnt damit, zuerst die eigenen Traumata oder Trigger zu erkennen und mit ihnen zu arbeiten. Denn sie halten uns in der Entwicklung zurück. Das gilt nicht nur für Menschen, sondern auch für Organisationen. Wenn wir es nicht schaffen, einen Rahmen zu bauen, in dem möglichst gut kooperiert werden kann, dann bremst dies das innere Wachstum des Unternehmens, aber auch der Gesellschaft.
Organisationen aller Art sind die Vorreiterinnen für gesellschaftlichen Wandel, weil viele Menschen organisiert sind. Organisationen sind große Hebel, wenn es darum geht, gesellschaftliche Relevanz zu erreichen und gesellschaftliche Verantwortung zu tragen.
In den letzten 10 Jahren haben sich die politischen Rahmenbedingungen für nachhaltiges Wirtschaften deutlich verbessert – Stichworte Klimaabkommen, SDGs, CSRD, Taxonomie, Lieferkettengesetz. Zum Teil sind die Regulierungen sicher überbordend, keine Frage. Aber jetzt hat die EU-Kommission einiges zurückgenommen. Ist das deiner Meinung nach eine sinnvolle Antwort?
Es ist grundsätzlich schwierig, wenn sich Rahmenbedingungen nach so kurzer Zeit ändern, weil die Rechtssicherheit verloren geht. Das torpediert langfristiges Handeln. In einem bereits instabilen Markt ist es wichtig, strategisch und taktisch nach vorne zu handeln – das wird natürlich massiv erschwert. Einiges kann ich schon verstehen, wie die vielen Messpunkte beim Lieferkettengesetz – da ist es sicher sinnvoll etwas zurückzudrehen.
Aber es ist auch eine Frage des Narratives. Anstatt zu sagen »Wir hören damit wieder auf«, wäre es sinnvoll zu sagen »Wir entschärfen den einen oder anderen Punkt. Wir verbessern, ohne die große Richtung zu ändern.« Aber Regulierungen bei Klimaschutz, Naturschutz oder Biodiversität weit zurückzudrehen, ist in Zeiten wie diesen keine gute Idee.
Was empfiehlst du Unternehmen, die weiter nachhaltig agieren wollen, damit sie im Wettbewerb bestehen können?
Es braucht das große Bild der Zukunft, die Strategie dorthin und den damit einhergehenden Veränderungsprozess. Wichtig ist, auch bei Veränderungen dranzubleiben. Dabei geht es vor allem um das Management von Widersprüchen und darum, die eigenen Überzeugungen, die Glaubenssätze, die Prinzipien und grundlegenden Werte immer wieder zu hinterfragen: Was hat Wert für uns, für die Außenwelt, die Märkte, die Kund:innen – und was nicht?
Dann werde ich Kompromisse machen müssen: Vielleicht können wir doch kein Nachhaltigkeitsfeature in unsere Produkte einbauen, weil wir dann nicht mehr wettbewerbsfähig sind. Oder ich muss doch in Asien produzieren, weil es sich sonst mit meinem Business-Modell nicht mehr ausgeht.
Das sind die realen Probleme und Herausforderungen, die Manager:innen heute zu lösen haben. Das ist nicht 0 oder 1 und auch nicht schwarz oder weiß. Das Schöne ist die Auseinandersetzung damit – und dieses Ringen auch transparent zu machen.
Das darf sein! Deswegen ist diese Organisation nicht hässlich oder gar verwerflich, sondern solche Entscheidungen sind notwendig, um das Überleben zu sichern.
Wie entkommt man der Falle des Entweder-oder?
Da möchte ich mit einer Geschichte antworten: Der Vater geht mit seinem Kind einkaufen, der Bub will nach links gehen und ein Eis holen, der Papa will nach Hause, denn er hat noch was zu tun. Das ist ein Konflikt. Jetzt könnte einer versuchen, den anderen zu überzeugen. Aber die beste Frage ist: Was tun wir jetzt? Was brauchen wir jetzt? Vielleicht zuerst ein Eis holen und dann heimgehen oder Verständnis schaffen für eine der beiden Seiten. Alles ist besser, als in die Entweder-oder-Falle zu tappen.
Auf Organisationsebene kann man möglicherweise mit Kund:innen reden und sie fragen, wie sie zu einer zehnprozentigen Preiserhöhung stehen würden. Oder man redet mit den Lieferanten. Es gibt immer Möglichkeiten, aber letztlich braucht es eine Entscheidung, bei der das Wir und nicht das Du oder Ich im Fokus stehen. Es sind ständig Kompromisse zu finden.
Bei Wertekonflikten etwa ist es wichtig, sie offensiv auf den Tisch zu legen – in geeigneter Runde natürlich. Zum Beispiel: »Wir haben ein echtes Problem. Wir haben unsere Nachhaltigkeitsstrategie und die hält momentan nicht, weil sie so viel kostet, dass wir unsere Preise nicht mehr halten können.« Dann geht es darum, die Dinge auf Augenhöhe zu besprechen.
Ich schätze hier die Arbeit mit dem Tetralemma – sich zu überlegen, welche Lösungen das eine, das andere, beide oder keines von beiden Anliegen befriedigt. Das macht so viele Möglichkeitsräume auf.
Das führt einen weg vom Konflikt oder Problem und oft in ein ganz anderes Thema – und dort ist dann meistens das Land, wo es weitergehen kann.
Aber es ist auch sehr anstrengend.
Weil wir gewohnt sind, in entweder-oder zu denken. Das ist das Grundproblem: richtig oder falsch, schwarz oder weiß, gut oder schlecht.
Ist dir schon mal passiert, dass du gegen deine persönlichen Werte handeln musstest?
Klar. Es wurde von mir verlangt, gegen meine Werte zu handeln. Das habe ich einmal gemacht. Als eine ähnliche Vorgabe ein zweites Mal kam, habe ich mich entschieden, das nicht mehr zu tun und das Unternehmen verlassen.
Aber natürlich passiert es mir immer mal wieder, gegen meine Werte zu handeln. Wichtig ist zu erkennen: »Ah, ich hab mich jetzt selber korrumpiert und an dieser Stelle meine Integrität verloren.« Oft ist das mit Scham verbunden, um dann irgendwann zu sagen: »Ja, ich hab meine Integrität verloren, ich habe etwas gelernt, ich gehe jetzt weiter und versuche, denselben Fehler nicht noch einmal zu machen.« Aber dafür muss ich in mich gehen und mich fragen: Warum ist das passiert? Welche Angst steckt dahinter, was war der Druck, wie war die Situation und wie ist mein Gefühl dazu?
Mit diesem Gefühl kann man dann arbeiten, das kann man auch integrieren und ihm einen guten Platz geben. Mit der eigenen Scham umgehen zu lernen, ist für Gestalter:innen häufig ein großes Thema, aber sehr heilsam, wie ich aus eigener Erfahrung weiß.
Du hast einen sehr positiven Zugang zur Welt und zum Unternehmertum. Was kannst du anderen mitgeben?
Da gibt es ein paar Sätze, die mich leiten, nach denen ich, so gut es geht, jeden Tag lebe:
- Je mehr ich selber gestalte, desto weniger werde ich gestaltet.
- Je mehr ich mir meiner Emotionen, meiner Muster bewusst bin, desto mehr Möglichkeiten habe ich, meine Emotionen, meine Gedanken und mein Handeln zu gestalten.
- Je intensiver ich lerne, desto glücklicher werde ich leben. Ich mache Weiterbildungen und lasse mich begleiten. Niemand kann ohne Außensicht, ohne Unterstützung, ohne Lehrer*:innen wachsen.
- Fange immer bei dir selbst an: Das ist ein persönliches Credo, von dem ich zutiefst überzeugt bin und das ich auch in meiner eigenen Bewusstseinsentwicklung erlebt habe: Du kannst nichts von anderen verlangen, was du nicht selbst lebst. Das gilt vor allem auch für Berater:innen, die sowieso in Gefahr sind, sich super gescheit drüber zu stellen und keine Verantwortung übernehmen zu wollen. Das gilt für uns, glaub ich nicht, aber die Gefahr besteht. Wenn ich über Vertrauen rede, muss ich auch mir und anderen vertrauen können. Wenn ich nicht bei mir anfange, werde ich das nicht ausstrahlen können und andere Menschen auf dieser Reise mitnehmen.
