Es geht ja gerade ziemlich rund in der Welt. Wir leben in einer Zeit sich überlagernder Krisen – wirtschaftlich schwierige Zeiten, ökologische Krisen vom Klimawandel bis zum Artensterben und geopolitischen Spannungen. Das alles wird begleitet von rasanten technologischen Entwicklungen, die uns in ihrer Geschwindigkeit schlichtweg überfordern, denken wir nur an die Thematik der Künstlichen Intelligenz, die einerseits noch in den Windeln zu stecken scheint und gleichzeitig schon jetzt zu massiven Veränderungen in fast allen Lebensbereichen führt.
All das löst massiven Veränderungsdruck in Unternehmen aus.
Die Frage ist ja längst nicht mehr, ob man sich verändern muss, sondern nur noch wie oft, wie schnell und wie tiefgreifend.
Die Zeit der gemächlichen Anpassungen ist vorbei. Heute geht es einerseits um schneller, agiler, flexibler, andererseits gehen die Inhalte der Veränderung immer öfter ans Eingemachte – und das in einer Welt, in der sich die Spielregeln gefühlt alle paar Stunden ändern.
Das bringt uns direkt zur Kultur, denn an der kommt man im Change nicht vorbei. Doch je nach Art der Veränderung spielt sie eine völlig unterschiedliche Rolle. Und genau hier liegt der Knackpunkt: Viele Transformationen scheitern nicht an der Strategie, sondern daran, dass die Kultur nicht mitspielt. Oder, konkreter: Dass man sich zu wenig Gedanken gemacht hat, was Kultur im jeweiligen Fall eigentlich bedeutet. Weil nicht jede Veränderung eine Kulturveränderung ist, aber jede tiefgreifende Transformation zwingend eine kulturelle Dimension hat. Nur welche?
Verschiedene Arten von Veränderung – und unterschiedliche Rollen der Kultur
Veränderung ist nicht gleich Veränderung. Im systemischen Denken wird zwischen Veränderungen erster und zweiter Ordnung unterscheiden. Und selbst bei letzter, empfiehlt es sich inzwischen in der Tiefe der Veränderung unterscheiden.
Und je nach der Tiefe der Veränderung, ändert sich die Rolle, die Kultur dabei spielt massiv. Vom bloßen Kontext über ein potenzielles Hindernis bis zum Kerngegenstand der Veränderung.
Veränderung 1. Ordnung: Optimieren innerhalb der bestehenden Logik
Veränderungen 1.Ordnung meinen wir, wenn es darum geht, innerhalb der bestehenden Logik Dinge zu verbessern. Ein effizienteres Reporting, eine neue Software, ein schlankerer Prozess. Sie wissen, was ich meine. Und Kultur? Ja, die ist natürlich auch da.
Aber sie muss in solchen Fällen nicht aktiv bearbeitet werden, sondern ist nur der Kontext, in dem die Veränderung passiert. Man kann kulturelle Muster aber auch für sich nutzen, um Veränderungen schneller und nachhaltiger zu etablieren, etwa indem man die Art wie typischerweise mit Feedback umgegangen wird oder welche Formen der Anerkennung einen hohen Wert haben, mitdenkt. Die Kultur muss hier nicht verändert, sondern verstanden und geschickt genutzt werden.
Was heißt das für Führungskräfte?
- Nutzen Sie Kultur als Verbündete: Welche bestehenden Werte und Routinen helfen dabei, die Veränderung zu verankern?
- Rechnen Sie mit unterschiedlichen Wahrnehmungen: Gruppen in einer Organisation bewerten Neuerungen oft sehr unterschiedlich – und das ist normal und aus deren Perspektive legitim und in der Regel sinnvoll.
- Gestalten Sie Kommunikation bewusst: bringen Sie Ihre Botschaften so rüber, dass sie die kulturellen Muster verstärken, die hilfreich sind.
Musterwechsel – Kultur als bockige Gegenspielerin
Wenn die Lösungen aus der bisherigen Logik nicht mehr ausreichen, wenn nicht nur Prozesse oder Strukturen, sondern auch lange eingeübte Verhaltensweisen geändert werden müssen, sprechen wir von Veränderungen 2.Ordnung. Und dann wird es spannend. Denn hier zeigt Kultur ihre beharrende, konservative Seite.
Als Muster bezeichnen wir in einer Gruppe geteilte Verhaltensweisen und Gemeinsamkeiten, wie Dinge gesehen, erklärt und bewertet werden, die über einen langen Zeitraum eingeübt wurden. Muster entstehen, weil Verhalten, das sich als hilfreich erweist, immer wieder wiederholt und schlussendlich zur Selbstverständlichkeit wird. Es sind ungeschriebene Spielregeln, an die sich alle halten, die aber kaum jemand konkret benennen oder beschreiben kann. Ähnlich der Grammatik unserer Muttersprache: Wer kann schon die Regeln für trennbare Verben genau erklären? Aber anwenden tun wir diese Regeln die ganze Zeit. Und wir denken eigentlich fast nie über sie nach, außer irgendjemand verletzt sie. Der würde damit beweiste, dass er nicht wirklich dazugehört – sehen Sie? Ist mit Kultur genau dasselbe.
Muster entstehen also normalerweise, weil sie Sinn machen. Aber wenn die Welt rundherum sich verändert, kann es sein, dass Muster dysfunktional werden.
Und plötzlich verhindert etwa das lange eingeübte Muster, sich gegenseitig nicht zu hart zu kritisieren, das bisher immer eine so angenehme Zusammenarbeit und Harmonie abgesichert hat, dass sich die Leute ausreichend offenes Feedback geben oder aus Fehlern gelernt wird.
Wenn Muster verändert werden müssen, wird Kultur oft zum sturen Bock und macht Veränderungen schwierig. Das kennen wir alle.
Ein Beispiel: Eine Organisation möchte weg von einer Kontrollkultur und hin zu mehr eigenverantwortlichem Arbeiten. Dann reicht es nicht, eine neue Prozessbeschreibung zu schreiben. Man muss Gewohnheiten und eingespielte Interaktionsmuster aktiv hinterfragen. Man muss Rahmenbedingungen bauen, in denen für die Führung Vertrauen ebenso Sinn macht, wie die Übernahme von Verantwortung für die Mitarbeiter:innen. Und genau hier beginnt die eigentliche Arbeit, denn Veränderungen dieser Art brauchen nicht nur klare Botschaften, sondern Erfahrungsräume, in denen Neues ausprobiert werden und neue Muster eingeübt werden können.
Was heißt das für Führungskräfte?
- Erwarten Sie Widerstände und freuen Sie sich darüber! Wenn Muster verändert werden, sind Widerstände zu erwarten. Menschen wollen zwar Veränderung, sich selbst verändern dann aber lieber doch nicht. Widerstände sind daher sogar ein positives Signal, dass tatsächlich etwas in Bewegung kommt. Damit müssen aber auch die damit verbundenen Emotionen mitgedacht und adressiert werden. Führung muss mit den Ängsten, der Wut und der Trauer der Menschen umgehen – und mit ihren eigenen Emotionen.
- Machen Sie Muster sichtbar: Oft macht bereits das Benennen von Mustern einen großen Unterschied: Wie werden bisher Entscheidungen bei uns getroffen? Wie gehen wir mit Fehlern um? Wie laufen unsere wichtigen Meetings? Und was davon steht nicht in irgendwelchen Policies oder Prozessen beschrieben? Dafür muss man hinter das Verhalten sehen und das Unsichtbare in den Blick nehmen. Wie wenn man im Fußball nicht mehr die Züge der einzelnen Spieler, sondern das Zusammenwirken der Mannschaft beobachtet.
- Etablieren Sie neue Routinen: Man kann Menschen nicht einfach anweisen, sich anders zu verhalten. Man kann aber Kontexte gestalten, in denen neues Verhalten Sinn macht. Wer etwa weniger Konkurrenz und mehr Kooperation etablieren will, könnte beispielsweise von Anreizsystemen, die primär Einzelleistungen honorieren, zu neuen Systemen übergehen, die gegenseitige Unterstützung und Kooperation attraktiver machen.
- Gehen Sie voran! Wer ein neues Verhalten etablieren will, muss es selbst leben. Und zwar nicht einmal, sondern konsequent über Zeit. Führung muss sich immer selbst zum Gegenstand der Veränderung machen.
Tiefgreifende Transformation: Grundannahmen hinterfragen – Kultur als zentraler Gegenstand
Die tiefgreifendste Art der Veränderung betrifft nicht nur Verhaltensweisen oder Muster, sondern die tiefsten Überzeugungen, Glaubenssätze und Werte.
Tiefgreifende Transformation wird notwendig, wenn das Selbstverständnis der Organisation in ihren Umwelten nicht mehr belastbar ist, etwa bisherige Geschäftsmodelle nicht mehr funktionieren oder die grundlegenden Ziele der Organisation nicht mehr als sinnvoll erlebt werden.
Dann geht es um Fragen von Identität: Wofür stehen wir als Organisation? Was treibt uns an? Und: Welche Annahmen über Menschen, Märkte und Wirtschaft liegen unserem Handeln eigentlich zugrunde?
Ein Beispiel: Ein Unternehmen, das jahrzehntelang eine primär auf Gewinnmaximierung gerichtete Strategie gelebt hat, möchte sich hin zu echter Nachhaltigkeit und gesellschaftlicher Verantwortung transformieren. Das bedeutet nicht nur neue Prozesse, oder vielleicht neue Produkte, sondern eine völlig neue Art, sich selbst und die Umwelt zu sehen. Und das ist schwer. Weil es an den Kern der eigenen Identität und zentrale Werte geht.
Wenn Veränderungen derart tief gehen, und das wird in Zeiten von so großen Umbrüchen immer öfter notwendig, muss die Unternehmenskultur selbst ein zentraler Gegenstand der Arbeit werden. Wir müssen die Brille, durch die wir auf die Welt sehen, selbst in den Blick nehmen. Und vielleicht neue Gläser dafür bauen.
Was heißt das für Führungskräfte?
- Schaffen Sie Reflexionsräume: Transformation beginnt nicht mit Maßnahmen, sondern mit neuen Perspektiven. Es braucht Zeit für tiefgreifende Diskussionen über die Grundannahmen des eigenen Handelns.
- Hinterfragen Sie Ihre Glaubenssätze: Menschen verstehen ihre Realität über Narrative. Wenn sich grundlegende Annahmen ändern sollen, dann müssen neue Geschichten erzählt werden. Dafür müssen Glaubenssätze bewusst hinterfragt und teilweise über Bord geworfen werden.
- Haben Sie Geduld: Kulturwandel ist kein Sprint. Wer hier ernsthaft Veränderung will, braucht Zeit, Konsequenz und vor allem: Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Und ein Vermögen an Vertrauen lässt sich nur in kleinen Münzen ansparen.
Systemische Perspektive: Was heißt das für Kulturveränderung?
Das klingt alles ausgesprochen komplex. Ist es auch. Um mit Komplexität gut umzugehen, hilft oft eine gute theoretische Unterfütterung. Und wenn es um den Umgang mit Komplexität geht, erweist sich ein systemischer Blick erfahrungsgemäß als besonders hilfreich. Legen wir also noch die drei zentralen theoretischen Säulen des systemischen Denkens über die Frage der Rolle der Kultur im Change: den Konstruktivismus, die Kybernetik und die Theorie der sozialen Systeme.
1. Konstruktivismus:
Aus konstruktivistischer Sicht gibt es keine objektive Realität – sondern nur das, was wir gemeinsam als »Wirklichkeit« in unserem Köpfen konstruieren. Aber nicht nur jeder Mensch konstruiert Wirklichkeit, auch Gruppen tun das. Eben zusammen. Jede Organisation oder Abteilung hat ihre eigene Logik, ihre eigene Art, Dinge zu beschreiben, zu erklären und zu bewerten. Die ja von außen betrachtet manchmal ganz schön schräg aussieht. Davon leben ja alle interkulturellen Überraschungen. Innen ist das gemeinsame Konstruieren von Wirklichkeit im Alltag aber ausgesprochen praktisch, weil man sich viel leichter versteht. Gleichzeitig kann aber ein gemeinsam konstruiertes Weltbild eben auch sehr stabil – und damit festgefahren – wirken.
Für Veränderungen 1.Ordnung heißt das, die Perspektiven unterschiedlicher Gruppen mitzudenken und ernst zu nehmen. Auch jene der Kritiker. Das bedeutet nicht nachzugeben, aber die Perspektiven als legitim anzuerkennen und dennoch klare Leitlinien zu setzen. Das ist die Aufgabe von Führung.
Müssen Muster oder auch Glaubenssätze in Bewegung gebracht werden, heißt das: Man kann eine bestehende Kultur nicht einfach »umprogrammieren«. Veränderung beginnt damit, dass sich Menschen bewusstwerden, wie sie ihre Welt sehen. Führungskräfte und Organisationsentwickler:innen sollten etwa genau zuhören, welche Geschichten in der Organisation so erzählt werden – dann kann man etwa durch neue Geschichten langsam neue Sichtweisen in die Köpfe bringen und so beim Weiterbasteln etwas Richtung mitgeben.
Bei tiefgreifenden Transformationen, die die Identität der Organisation berühren, muss die Art und Wiese, wie Wirklichkeit konstruiert wird, selbst in den Blick genommen werden. Es geht darum, sehr bewusst Grundannahmen und Glaubenssätze zu hinterfragen und in Bewegung zu bringen. So entstehen, Schritt für Schritt, neue gemeinsame Konstruktionen von Wirklichkeit, die eine neue Identität entstehen lassen.
2. Kybernetik:
Aus kybernetischer Sicht ist Kultur kein starres Ding, sondern ein dynamisches, sich selbst regulierendes System. In sozialen Interaktionen sind Ursache und Wirkung nicht klar zu unterscheiden, Akteure nehmen in selbstreferenziellen Schleifen Bezug aufeinander, anstelle der Frage, wie etwas begonnen hat, tritt eher die Frage, wie sich Zustände selbst reproduzieren. Klingt kompliziert, ist es auch. Aber im Kern heißt es: wir tun etwas, womit wir etwas auslösen wollen und das System macht damit, was es will. Und nicht immer das, was wir uns gedacht haben. Wir wissen ja selbst oft nicht, was wir als nächstes tun werden. Manchmal reicht ein kleiner Impuls und plötzlich bewegt sich viel – manchmal tut sich gar nichts.
Bei reinen Optimierungen sind die Reaktionen meist halbwegs vorhersehbar. Führung hat die Aufgabe die Veränderung gut zu kommunizieren. Das gelingt in der Regel umso besser, je genauer man die Perspektiven der beteiligten Gruppen kennt, und da hilft Fragen und Zuhören.
Bei tiefgreifenderen Veränderungen braucht es hingegen keine schnelle »große Lösung«, sondern gezielte Experimente, also Arbeit in iterativen Schleifen. Führungskräfte können zum Beispiel bewusst ihr eigenes Verhalten ändern – zum Beispiel bei Entscheidungsprozessen oder im Umgang mit Fehlern – und dann schauen, was das im System macht. Und dann die nächste Schleife. Das kann für Menschen mit einem hohen Bedürfnis nach Planungssicherheit durchaus frustrierend sein.
Bei besonders grundlegenden Veränderungen müssen diese Wirkungsmechanismen, in denen das System sich ständig in Balance hält, außerdem selbst in den Blick genommen und hinterfragt werden. Wollen wir so aufeinander reagieren? Ist das hilfreich für das, was wir sein wollen?
3. Theorie sozialer Systeme:
Die Systemtheorie betrachtet Gruppen als lebende, soziale Systeme. Deren Grenzen sind dabei nicht immer eindeutig, sondern werden von Beobachtenden gezogen.
Sobald eine Gruppe sich selbst als Gruppe sieht, also systemisch gesagt: zwischen sich selbst und dem Rest der Welt eine Unterscheidung macht, entstehen gemeinsame kulturelle Muster. Damit wird Kultur auch immer zu einer Grenzziehung. Gemeinsame Muster definieren, wer dazugehört – und wer nicht. Denken Sie mal an Jugendliche, die eine neue Oberschule beginnen. Sobald sich da ein Grüppchen bildet, bildet dieses Grüppchen Muster, also gemeinsame Normen, was man sich anziehen kann und was nicht, ob Alkohol in größeren Mengen zu trinken cool ist oder eher peinlich, welche Lehrkräfte man gut findet und welche nicht und so weiter. Und damit ziehen sie eine Grenze um sich selbst und sagen: wir sind eine Gruppe.
Für Unternehmen heißt das: Kultur ist nicht nur ein Set an impliziten Regeln, sondern auch ein Mechanismus zur Abgrenzung. Wer Teil der Organisation ist, lernt ihre kulturellen Spielregeln – und wer bleiben will, hält sich daran. Das ist in der Regel unbewusst und läuft automatisch ab. Dasselbe natürlich bei Subkulturen wie Abteilungen, Divisionen oder Generationen.
Solange Veränderungen in der bestehenden Logik bleiben, bleiben auch die Grenzziehungen in der Regel unberührt. Sie können aber genutzt werden, um gemeinsame Identität und Zusammenhalt zu stärken. Führung muss in der Veränderung auf das »Wir« fokussieren.
Wenn Muster in Bewegung kommen, reagieren hingegen oft die Subkulturen einzelner Gruppen im Unternehmen, die sich in ihrer Identität und ihren Grenzen verletzt fühlen. Hier sind heftige und emotionale Gegenreaktionen normal. Führung ist dann gut beraten, das große Ganze als Fokus für sinnstiftende Grenzziehung anzubieten und gleichzeitig die Identitäten von Subgruppen wie Abteilungen, Teams, Generationen bewusst anzuspielen und in Dialog zu bringen.
Wenn die Transformation so tief reicht, dass Grundannahmen hinterfragt werden, betrifft dies auch die Identität und das Selbstverständnis des Unternehmens. Und damit auch die Grenzziehungen, die das System selbst definieren. So können plötzlich Kooperationspartner:innen, Lieferant:innen und andere Gruppen, die bisher im als Umwelt der Organisation betrachtet werden, als Teil des Systems mitgedacht werden.
Fragen, wie zwischen »wir« und »die anderen« unterschieden wird, rücken in den Fokus. Und es geht um die bewusste Gestaltung von Ritualen und Praktiken, die diese Grenzen bewusst definieren und festigen.
Fazit: Machen Sie sich die Kultur zur Freundin!
Die entscheidende Frage ist nicht, ob Kultur eine Rolle spielt, sondern welche. Wer das versteht, kann gezielt steuern – und verhindert, dass Veränderung an Widerständen scheitert. Die Kunst ist nicht per se, Kultur zu »ändern«, sondern ihr Potenzial für Veränderung zu nutzen und zu wissen, wann tiefer liegende Ebenen der Kultur reflektiert und mit gezielten Interventionen adressiert werden müssen. Kluge Organisationen bauen dafür einen Rahmen, in dem darüber ohne Schuldzuweisungen gesprochen werden kann, das heißt sie reflektieren ihre Muster.
Nicht die Menschen müssen sich ändern, sondern ihre Sicht auf die Dinge. Denn Kultur verändert sich ohnehin ständig. Die Frage ist, ob wir sie bewusst mitgestalten oder ihre aktuelle Beschaffenheit für unsere Ziele bewusst nutzen.
