Als neuer CEO eines traditionsreichen Unternehmens steht Thomas Truttmann vor vielschichtigen Herausforderungen: die Kontinuität eines erfolgreichen Familienbetriebs wahren, eine neue strategische Ausrichtung mitgestalten – und gleichzeitig einer global instabilen Wertschöpfungskette mit Haltung begegnen. Besonders in der Zusammenarbeit mit den Kakaolieferanten zeigt sich, wie viel Verantwortung sein Unternehmen trägt: Ethischer Einkauf, langfristige Partnerschaften und Gesundheitsversorgung für die Bäuer:innen sind keine PR-Maßnahmen, sondern gelebte Unternehmenskultur.
Und persönlich: Wie lebt man Vertrauen und Eigenverantwortung als CEO wirklich – jenseits von Kalendersprüchen? Warum sind Feedbackschleifen, Dialogroutinen und Embodiment keine Soft-Skills, sondern Führungstools in Zeiten der Unsicherheit? Und was bedeutet es, wenn man lernt, die Organisation nicht als Maschine, sondern als lebendiges System zu begreifen?
Ein inspirierendes Gespräch über Wandel mit Haltung und über die Freude an der Mehrdeutigkeit.
»Wir sehen gerade in der globalen Situation, dass es Abhängigkeiten gibt, die vielleicht nicht mehr so stabil sind, wie man gedacht hat. Ich glaube, je mehr Unternehmen sich dieser Abhängigkeiten bewusst sind, kann das Unternehmen auch langfristig für die nächste Generation gut erhalten bleiben.«
Thomas Truttmann
Über Thomas Truttmann
Thomas Truttmann ist seit 2023 CEO der Max Felchlin AG, einer der renommiertesten Schokoladenmanufakturen der Schweiz. Nach einem betriebswirtschaftlichen Studium und einer langjährigen Karriere in internationalen Konzernen entschied sich Truttmann bewusst für den Wechsel in ein mittelständisches Familienunternehmen.
Sein Interesse an systemischem Denken führte ihn zum Change Management Lehrgang bei Trainconsulting, den er als persönliche Investition in seine Entwicklung sieht. Dort vertiefte er seine Perspektive auf Organisationen als lebendige Systeme und stärkte sein Bewusstsein für die Bedeutung von Prozessen, Feedbackschleifen und kollektiver Sinnentwicklung.
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Wer nicht hören will, muss lesen! Hier der Podcast zum Nachlesen:
»Die Schöne und das Biest. Warum schöne Organisationen die Welt verändern.«
Ein Podcast von Mari Lang und Trainconsulting Geschäftsführer Lothar Wenzl
Mari Lang: Thomas Truttmann ist seit 2023 CEO des Schokoladenherstellers Max Felchlin AG, einem Schweizer Familienunternehmen mit mehr als 100-jähriger Geschichte. Das Unternehmen setzt seit jeher auf Qualität und nachhaltiges Handeln und ist erst kürzlich mit dem Swiss Ethics Award für die Gesundheitsversorgung der Bäuer:innen in den Anbaugebieten ausgezeichnet worden. Die Herausforderungen als vor allem noch relativ neuer CEO sind dennoch groß.
Auf das eigene Wachstum hat Thomas Truttmann in den vergangenen Jahren durchaus auch gesetzt. Deshalb hat er den systemischen Change Management Lehrgang bei Trainconsulting gemacht.
Was genau ihm die Augen geöffnet hat und was er vom Change Management Lehrgang ganz konkret mitnehmen konnte, erzählt der Schweizer Manager in dieser Folge, die wir übrigens online aufgezeichnet haben. Verzeihen Sie deshalb die nicht ganz einwandfreie Tonqualität. Bevor wir loslegen, noch einen Hinweis. Ein ebenfalls sehr interessantes Gespräch mit Thomas Truttmann und Claudia Wintersteiger, Partnerin bei Trainconsulting, gibt es in der Mai-Ausgabe des Businessart-Magazins nachzulesen. Aber jetzt geht es los.
Mari Lang: Herzlich willkommen zu einer neuen Podcastfolge. Mari Lang und Lothar Wenzl. Wir begrüßen Sie und Euch wieder ganz herzlich. Ich freue mich wirklich sehr, dass wir heute Thomas Truttmann, den CEO der Max Felchlin AG aus der Schweiz, bei uns haben. Herzlich willkommen.
Thomas Truttmann: Besten Dank.
Mari Lang: Du bist der Erste, der nicht physisch bei uns ist. Wir sind jetzt online miteinander verbunden. Wo bist du denn gerade?
Thomas Truttmann: Ich sitze im wunderschönen Ibach im Kanton Schwyz, im Zentrum der Schweiz.
Mari Lang: Ich weiß, es ist eine sehr gemeine Frage, aber was macht dich denn glücklicher? Schokolade oder der Change Management Lehrgang von Trainconsulting? Was macht dich nachhaltiger glücklicher?
Thomas Truttmann: Wenn ich etwas im Lehrgang gelernt habe, ist es, dass es nicht nur ein entweder oder gibt, sondern ein sowohl als auch. Von daher ist wahrscheinlich die Kombination das Entscheidende.
Lothar Wenzl: Er hat wirklich etwas gelernt.
Mari Lang: Warum hast du dich überhaupt dazu entschieden, diesen Change Management Lehrgang zu machen?
Thomas Truttmann: Die Systemik interessiert mich schon sehr lange und ich habe schon andere systemische Ausbildungen gemacht. Dann habe ich im Rahmen einer Reflexion, was ich in den nächsten Jahren in meinem Leben noch machen möchte, überlegt, wie ich mich weiterbilden kann. Der holistische systemische Ansatz hat mich dann überzeugt und ich habe gesagt, dass ich es mir selbst schenke. Dann habe ich mich umgeschaut, wer das anbieten könnte und mich für einen Kurs angemeldet.
Mari Lang: Das heißt, man kann sagen, dass du eigentlich zuerst einmal in dich selbst investiert hast.
Thomas Truttmann: Das war zu 100 Prozent ein persönliches Investment in mich selbst.
Mari Lang: Lothar, ist aus deiner Erfahrung, was die Teilnehmer:innen betrifft, dieses Investment in sich selbst etwas, von dem Unternehmen profitieren können? Das ist auch in die Richtung gedacht, dass ich, wenn ich in einem Unternehmen bin, vielleicht meinen Mitarbeiter:innen dann auch die Möglichkeit schenke, in sich zu investieren, weil es wieder nachhaltig zurückkommt.
Lothar Wenzl: Ja, Geschenk ist ein schöner Begriff, den ich aber viel stärker sehen würde. Das ist ein Investment, und zwar ein absolut notwendiges Investment. Bevor ich jetzt zum Change Lehrgang oder zu solchen Ausbildungen komme, würde ich es noch grundsätzlicher beantworten. Wenn wir nicht in uns selbst investieren, werden wir nicht wachsen können. Wenn Firmen nicht in ihre Mitarbeiter:innen investieren, werden die Firmen vor allem im qualitativen Sinn nicht wachsen können. Das ist ein Thema, das wir in ganz vielen Organisationen, auch in staatlichen Institutionen sehen, dass dieses Bewusstsein viel zu gering ausgeprägt ist. Was konsumieren und schenken wir uns? Das nächste Auto und den nächsten Urlaub, anstatt darüber nachzudenken, dass wir zuallererst in uns selbst investieren sollten. Was immer das Investment jetzt genau ist. Der Change Management Lehrgang ist natürlich ein solches Investment, weil es nachhaltig ein Jahr lang dafür sorgt, dass wir in die Tiefe und in die Höhe wachsen können, damit sich das Bewusstsein erweitert und wir natürlich Tools zur Verfügung bekommen, die uns in allen möglichen Situationen des Lebens, und natürlich vor allem für Veränderungen, massiv unterstützen können. Das ist unabdingbar in einer Welt, die sich so schnell dreht und verändert. Das wäre meine erste Antwort darauf.
Wenn wir nicht in uns selbst investieren, werden wir nicht wachsen können. Wenn Firmen nicht in ihre Mitarbeiter:innen investieren, werden die Firmen vor allem im qualitativen Sinn nicht wachsen können.
Mari Lang: Thomas, du bist jetzt seit fast zwei Jahren CEO bei Max Felchlin. Was würdest du denn sagen, kannst du durch das, was du im Lehrgang gelernt oder erfahren hast, in deine Rolle als CEO einbringen?
Thomas Truttmann: Ja, ich glaube, dass ich vermehrt die Organisation nicht als Maschine verstehe, sondern vielmehr als lebendiges soziales System. Von daher hat sich sicher mein Blickwinkel noch weiter geschärft. Ich sehe auch vermehrt die Zirkularität, Kontextsensibilität, Passivität und die Organisation als lebendiges System.
Mari Lang: Du hast ja BWL studiert und schon ganz viel Erfahrung in unterschiedlichen Unternehmen, vorrangig Großkonzernen. Was hat sich denn aus deiner Erfahrung in den vergangenen Jahren oder Jahrzehnten verändert, was den Blick auf Unternehmen und vor allem Change betrifft, weil wir auch im Großen jetzt in einem Veränderungs- und Transformationsprozess sind?
Thomas Truttmann: Ich glaube, dass die Welt sehr komplex ist und man es jetzt auch sieht. Aber die Welt ist nicht kompliziert, daher muss man einfach mit einer neuen Brille auf die Abhängigkeiten in dieser Welt schauen und kann nicht nur ein Optimum im Unternehmen selbst erwirtschaften, sondern muss die Zusammenhänge mit Partnern in dieser Wertschöpfungskette gut steuern. Wir sehen gerade in der globalen Situation, dass es Abhängigkeiten gibt, die vielleicht nicht mehr so stabil sind, wie man gedacht hat. Ich glaube, je mehr Unternehmen sich der Abhängigkeiten bewusst sind, kann das Unternehmen auch langfristig für die nächste Generation gut erhalten bleiben.
Lothar Wenzl: Ich fand sehr schön, dass deine erste Antwort auf die Frage, was sich durch den Change Lehrgang verändert hat, war, dass du Unternehmen viel mehr als lebendes System statt einer Maschine siehst. Das finde ich, ist eines der ganz zentralen Dinge, die wir insgesamt in der Welt zu lernen haben. Lebende Systeme zeichnen sich nicht durch Kompliziertheit, sondern durch Komplexität aus. Wir können sie niemals überblicken und vollständig verstehen. Daher können wir am Ende des Tages nur Vertrauen in diese Systeme hineinspielen, damit sich die Dinge auch zu bewegen beginnen. Den Unterschied zwischen kompliziert und komplex haben wir im Lehrgang immer wieder trainiert. Ich nenne hier noch einmal die schöne Definition von Natalie Knapp. Die Abseitsregel im Fußball, so kompliziert sie sein mag, ist einfach zu verstehen. Wenn ich sie einmal verstanden habe, kann ich eindeutig entscheiden, was abseits ist oder nicht. Ein Fußballspiel kann ich nicht in der ersten Minute planen. Ich weiß nicht, wie es sich entwickelt und schon gar nicht, wie es ausgehen wird. Jetzt ist ein Fußballspiel schon mit 90 Minuten begrenzt. Man kann sich vorstellen, was das für das Leben bedeutet. Diese Figur zu verändern, macht in Organisationen den entscheidenden Unterschied. Das heißt, wir müssen vertrauen, brauchen Dialogprozesse und müssen lernen, mit Fehlern und Abweichungen zu leben und sie zu schätzen. Das ist eins der wesentlichen Dinge. Deswegen habe ich noch eine Frage an dich, Thomas. Was bedeutet es zum Beispiel in deiner Praxis, dass du deine eigene Organisation jetzt viel mehr als lebendes System anschaust.
Thomas Truttmann: Das heißt zum Beispiel, dass ich Widerstand nicht einfach bekämpfe, sondern als Ressource sehe und dass ich daran glaube, dass Organisationen selbstheilende Kräfte haben. Sprich, wenn man die Ressourcen richtig einsetzt, wissen die Mitarbeitenden sehr genau, was sie tun sollten. Das sind solche Mechanismen.
Mari Lang: Weil du Widerstand angesprochen hast, würde mich interessieren, mit welchen Widerständen du in der letzten Zeit konfrontiert warst. Es ist ja schon sehr spannend in einem traditionsreichen Unternehmen, wie es die Max Felchlin AG ist, wo der vorherige CEO 30 Jahre lang in dieser Position war. Jetzt kommt ein Jüngerer von außen in die Firma hinein und da kann ich mir vorstellen, dass es da auch Widerstände gegeben hat. Magst du ein paar Beispiele nennen? Womit wurdest du konfrontiert?
Thomas Truttmann: Du hast ein Beispiel angesprochen, aber da war der Widerstand viel mehr bei mir, weil mein Vorgänger in der Tat 30 Jahre CEO war. Ich bin in der über 100-jährigen Geschichte erst der vierte CEO und noch nicht ganz zwei Jahre im Amt. Der Widerstand war viel mehr bei mir, weil mir Christian Aschwanden eine sehr gute Übergabe gemacht hat. Aber ich habe mich immer selbst mit ihm verglichen und gedacht, was Christian in dieser Situation tun würde. Es hat wirklich ein halbes Jahr gedauert, bis ich selbst gesagt habe, dass ich den eigenen Weg gehen muss und mich nicht immer mit einem Vorgänger vergleichen darf, weil ich gerade eingestellt wurde, um eigene Akzente zu setzen. Da war vielmehr ich der Widerstand als die Organisation selbst. Auf der anderen Seite vielleicht ein zweites Beispiel. Also ich begonnen habe, war der Preis für eine metrische Tonne Kakao bei rund 3.200 Dollar und innerhalb von zweieinhalb Monaten ist der Preis auf rund 11.000 Dollar angestiegen. Das ist der wichtigste Rohstoff, den wir einsetzen. Das in einem Unternehmen, das eigentlich die letzten 20 Jahre immer leicht gewachsen ist und in dem ein sehr geordnetes Leben geführt wurde. Jetzt muss man plötzlich sagen, dass wir eine Krise am weltweiten Markt haben, die alle betrifft. Wir müssen uns der Situation sehr schnell annehmen. Das normale Arbeiten findet momentan nicht mehr statt, weil wir in einer extremen Situation sind. Da den Leuten die Konsequenzen klarzumachen, war nicht ganz einfach, aber hat letztendlich gut geklappt.
Mari Lang: Wie hast du denn deinen eigenen Weg gefunden? Welche Methoden hast du für dich entwickelt oder wie bist du vorgegangen? Du sagt, es gibt diese Tradition und auch diesen Erfolg. Das Unternehmen, wie du sagst, ist stetig gewachsen, es war erfolgreich und ein Vorzeigeunternehmen. Dann kommst du als neuer CEO in einer Zeit, die von Krisen viel mehr gebeutelt ist, als es früher war. Wie hast du deinen eigenen Weg gefunden, dass du daran glaubst und vertraust, dass es gut gehen wird?
Das Unternehmen, wie du sagst, ist stetig gewachsen, es war erfolgreich und ein Vorzeigeunternehmen. Dann kommst du als neuer CEO in einer Zeit, die von Krisen viel mehr gebeutelt ist, als es früher war. Wie hast du deinen eigenen Weg gefunden, dass du daran glaubst und vertraust, dass es gut gehen wird?
Thomas Truttmann: In dem ich nicht gesagt habe, dass ich jetzt daran glaube, sondern WIR. Ich habe sehr partizipativ, sehr dialogisch und langfristig orientiert einen Strategieprozess gestalten können. Nicht weil ich ihn begonnen habe, sondern weil er bei Max Felchlin sowieso alle fünf Jahre startet. Ich hatte jetzt gerade die Möglichkeit, diesen Zyklus neu zu starten, der sowieso fällig gewesen wäre. Da habe ich viel Leute als in der Vergangenheit mit einbezogen. Ich glaube, das hat wirklich ein gutes Buy-in geschaffen, sodass dann eine neue leicht angepasste Strategie auf einen guten Nährboden gefallen ist.
Lothar Wenzl: Wie sehr war dir der Change Lehrgang dabei ein Handwerkszeug?
Thomas Truttmann: Ein wichtiges Handwerkszeug, das mir mitgegeben wurde, war sicher der Satz Trust in the Process. Ich habe mir sehr gut überlegt, wie der Prozess gestaltet und wer über Verwaltungsrat, Geschäftsleitung, die nächste Hierarchieebene über externe Stakeholder, wann und wie einbezogen werden muss. Als dieser Prozess einmal definiert war, habe ich wirklich fest dem Prozess vertraut, dass wir, wenn wir diese Schritte mit der entsprechenden Konsequenz machen, eine gute Grundlage für eine Umsetzung haben. Dann kommt noch natürlich das Wort Disziplin dazu, das vielleicht in diesen Tagen ein wenig unpopulär ist. Aber gerade in einem produzierenden kleinen oder mittelgroßen Unternehmen, wie wir es mit nicht einmal 200 Mitarbeitenden sind, ist natürlich auch Disziplin sehr wichtig. Also wirklich ein guter Fokus auf eine tolle Produktion. Wenn man die Strategie diszipliniert umsetzt, glaube ich, hat man einfach eine große Erfolgswahrscheinlichkeit. Von daher haben wir die letzten eineinhalb Jahre gut durchlebt.
Lothar Wenzl: Wenn ich zuhöre, ich weiß natürlich auch ein bisschen genauer, wie du es gemacht hast, finde ich es schöner, weil man hier die wichtigen Ingredienzien für eine erfolgreiche Strategieentwicklung und Umsetzung findet. Das gehört immer zusammen. Ich kann Entwicklung und Umsetzung in den Strategieprozessen nicht trennen. Was ich hier höre, das ist auch fast eine Grundregel für Erfolg in diesem Feld, ist, dass du Menschen mit einbezogen hast, um kollektiven Sinn zu entwickeln. Der Sinn ist ja immer nur in unserem Inneren, also eine kollektive Sinnentwicklung. Du hast ganz klar auf Disziplin und Fokus gesetzt, das heißt, Relevanz herausgeholt. Es ist ganz wichtig in der Komplexität, das Relevante vom Lauten unterscheiden zu lernen und das dann konsequent diszipliniert, wie du es sagst, umzusetzen. Das braucht Routinen. Dialogroutinen, wo man immer und immer wieder Dinge tut. Das kennen wir alle, wenn wir uns zum Beispiel mit Meditation beschäftigen, dass wir Routinen brauchen, die uns halten. Das sind zwei, drei Ingredienzien, die du hier massiv angewendet hast, was auch das Wichtige in solchen Prozessen ist.
Thomas Truttmann: Was an meinem Start sehr schön war, ist, dass ich in ein Unternehmen gekommen bin, dass ein wahnsinnig schönes Leitbild hat. Ich mag jedem nur empfehlen, dass man auf felchlin.com, unsere Webseite, geht und sich dort einmal das Leitbild anschaut. Das hat Max Felchlin Junior, der Sohn des Firmengründers, geschrieben. Es ist von der deutschen Sprache vielleicht ein bisschen in die Jahre gekommen, aber es ist ein sehr schönes Leitbild. Wir haben das im Strategieprozess natürlich auch angeschaut und uns explizit dafür ausgesprochen, es nicht zu ändern. Wir haben kein Wort in diesem Leitbild verändert, weil es einfach sehr gut ist. Man kommt selten in ein Unternehmen, wo ein Leitbild über 30 Jahre alt und immer noch extrem relevant ist. Aber wir haben keinen Nordstern, keinen Purpose gehabt. Diesen haben wir dann wirklich mit allen Mitarbeitenden entwickelt. Fast alle 200 Mitarbeitenden konnten sich ganz am Anfang des Strategieprozesses, als wir unseren Nordstern definiert haben, in diesen Prozess mit einbringen. Ich glaube, das war dann wirklich ganz wesentlich für alles, was noch folgte.
Lothar Wenzl: Weil die wenigsten wahrscheinlich das Unternehmen kennen, sage ich es vielleicht dazu, weil ich es jetzt schnell gegoogelt habe. Es ist sicher anders formuliert, aber knapp gesagt, beschreiben die Werte und das Leitbild Leidenschaft, Beweglichkeit, Beständigkeit, Vertrauen und Eigenverantwortung.
Thomas Truttmann: Das sind die Werte, aber ich habe noch viel mehr auf das Leitbild angesprochen. Das ist eine einseitige Webseite, die auch auf der Webseite einsehbar ist. Da geht es um Themen wie wir als Unternehmen, wenn wir ein guter Industriebürger sein wollen, zum Beispiel Geld verdienen müssen. Das ist auch wichtig, aber wir müssen auch heiter sein. Wir müssen mit unseren Partnern im Ursprung richtig umgehen. Kakao ist kein unproblematischer Rohstoff. Er wird in ganz armen Ländern angebaut. Da muss man wirklich die Verantwortung entsprechend wahrnehmen. Spannend sind die Werte, die du angesprochen hast, Mari. Wir haben drei Werte, die schon vorgegeben waren. Wir haben uns aber in Zusammenarbeit mit mehr Kolleginnen und Kollegen im ganzen Strategieprozess entschlossen, zwei weitere Werte hinzuzusetzen. Nämlich Vertrauen und Eigenverantwortung. Vertrauen einerseits für die Leader im Unternehmen, dass man den Mitarbeitenden wirklich auch das Vertrauen entgegenbringt. Eigenverantwortung für jeden Einzelnen bedeutet, dass, wenn man Vertrauen bekommt und mehr dezentrale Entscheidungen treffen soll, man auch weiß, dass Eigenverantwortung eine Konsequenz hat. Bevor man eine Entscheidung trifft, sollte sich gut überlegen, wen man involvieren soll. Logischerweise sind nach eineinhalb Jahren diese zwei neuen Werte noch nicht hundertprozentig etabliert, aber wir arbeiten an der Thematik. Ich glaube, wenn wir dann hoffentlich in drei, vier Jahren zurückschauen, werden wir alle fünf Werte gut etabliert haben.
Mari Lang: Eigenverantwortung finden wir bei jeder Organisation wieder. Wir brauchen und wollen mehr Eigenverantwortung haben. Man bräuchte das Wort »eigen« gar nicht, weil Verantwortung immer die Mischung aus individueller und kollektiver Verantwortung ist. Sonst wäre es keine Verantwortung. Aber ich gehe mehr auf das Vertrauen. Wie hat sich denn deine Fähigkeit zu vertrauen, in den letzten zwei Jahren verändert? Was hat sich da entwickelt?
Thomas Truttmann: Einerseits natürlich die Dinge, die ich im systemischen Lehrgang gelernt habe, wie zum Beispiel, Trust in the Process und gute Erfahrungen. Das Gute ist, dass wir bei Max Felchlin sehr gute Mitarbeitende haben. Sie sind wirklich sehr gut. Sie sind nicht nur lokal sehr gut, sondern auch weltweit, wenn man das vergleichen würde. Wenn man sieht, dass sie ihre Arbeit sehr gut machen und sich gut mit den Kolleg:innen auseinandersetzen, ist das Vertrauen sehr schnell aufgebaut. Einerseits von mir zu ihnen und wahrscheinlich ein bisschen weniger schnell von ihnen zu mir, weil sie mich weniger kennen und natürlich auch kennenlernen müssen.
Mari Lang: Ich bin immer die kritische Figur hier im Podcast. Dieses Trust in the Process klingt total schön. Es ist auch ein bisschen, wenn ich es gemein formuliere, wie ein Kalenderspruch. Was sind denn Tools, die dir helfen oder auch geholfen haben, in dieses Vertrauen zu gehen? Weil ich glaube, es nur zu sagen, reicht ja nicht.
Thomas Truttmann: Vor allem das Thema, dass man regelmäßig Feedbackschleifen einfügt. Zuerst einmal zu überlegen, wie man etwas gestalten möchte und andere Leute in den Gestaltungsprozess mit einbeziehen, dann aber auch wirklich sehr konsequent Feedbackschleifen zu drehen. Auch wenn es gut läuft, ist es wichtig zu wissen, dass man gegenseitig weiß, dass es gut läuft. Dann ist es kein naives Vorgehen, dass man etwas macht und am Schluss nachschaut, sondern man spürt und prüft immer wieder, wo man sich gerade befindet, ob man weniger schnell vorangehen oder wieder einen Rückschritt machen muss et cetera. Diese Feedbackschleifen helfen, dass Trust in the Process nicht nur ein naives Denken ist, sondern dass man wirklich darauf vertrauen kann.
Lothar Wenzl: Mari, jetzt gehe ich einmal gegen deine kritische Stimme, weil mich der Kalenderspruch natürlich triggert.
Mari Lang: Darum sage ich es ja.
Lothar Wenzl: So ist es und soll es auch sein. Wenn Trust in the Process nicht mehrere Facetten hat, bleibt es ein Kalenderspruch. Aber die Facette, die dahinter steht, das Basalste, ist die erste Frage, die ich allen hier im Podcast mitgebe. Vertraue ich mir generell selbst in der Situation und auf meine Fähigkeiten, vertraue ich darauf, dass mein Leben gut ist und darauf, das wäre das Trust in the Process, dass letztlich, wenn ich gut gestalte und gut mit Menschen zusammenarbeite, hinten etwas Gutes herauskommen wird. Das nennen wir dann Lebensvertrauen. Wenn ich in die Beziehung und auch in die Fähigkeiten von anderen Menschen vertraue, was ganz unterschiedliche Facetten sind, führt das letztlich erst zu Vertrauen. Das sind ein paar Fragen, die sich eigentlich jede Führungskraft ununterbrochen immer wieder, auch vor allem vor größeren Herausforderungen stellen muss. Dann wird es kein Kalenderspruch, sondern es wird zum Instrumentarium. Da brauche ich wieder die Routine dahinter, mir nicht einmal einen Kalenderspruch zu nehmen und zu sagen, dass Trust in the Process schön ist, sondern das ist eigentlich jede Woche für uns selbst zu bespielen.
Mari Lang: Darüber sprechen wir ja auch hier im Podcast sehr oft, wo Zuhörerinnen und Zuhörer merken sehr schnell, dass es viel um Themen wie Bewusstseinsarbeit, die eigene Verletzlichkeit, auch als Führungskraft selbst in die Eigenverantwortung zu gehen, geht. Thomas, jetzt noch einmal konkret an dich die Frage, was den Change Management Lehrgang betrifft. Natürlich ging es neben handfesten Konzepten und auch Instrumenten, um Veränderungen zu initiieren und durchführen zu können, auch immer wieder um diese Themen. War irgendwas dabei, was dich überrascht hat und wo du dich ursprünglich gefragt hast, was das mit deiner Rolle als Manager zu tun oder was das im Unternehmenskontext verloren hat?
Thomas Truttmann: Die ersten sechs Module waren für mich recht logisch und auch nachvollziehbar. Ich konnte auch immer den Bogen zu meiner Berufswelt oder zu mir als Person schlagen. Wir haben uns als Gruppe dann für ein siebtes freiwilliges Modul entschieden, das wir Anfang diesen Jahres durchgeführt haben. Da haben wir unter anderem das Thema Embodiment miteinander besprochen. Das war wahrscheinlich für mich das Element, das am überraschendsten war. Ich ging mit wenig Erwartungen hinein und hatte doch für mich ein bisschen einen Augenöffner.
Mari Lang: Was bedeutet Embodiment als Beschreibung in ein paar Worten?
Lothar Wenzl: Embodiment ist sozusagen die mächtigste Form und wahrscheinlich die einzige Form, die uns tatsächlich schnell hilft, Veränderungen und Herausforderungen überhaupt meistern zu können. Sonst brauche ich unendlich viele Wiederholungen. Das heißt, wenn wir die Dinge sehr schnell in den Körper bringen und verkörpern können, also im Körper spüren können, nennen wir das, Walk the Talk. Ein Kalenderspruch, aber wenn wir tatsächlich im Körper spüren können, woran wir glauben und was wir tun wollen, sind wir wissenschaftlich einhundertmal schneller, als wenn wir nur Gedankenkonstrukte wälzen. Das heißt, wenn wir uns ein To-Do vornehmen und sagen, dass wir ab morgen das und das tun und umsetzen werden, aber nicht sofort in unserem Körper spüren können, was das bedeutet, haben wir viel weniger Chancen, die Dinge tatsächlich umzusetzen. Oder anders gesagt, muss es sofort im Körper passieren. Die neurowissenschaftliche Forschung ist sehr klar. Wir haben genau 60 Sekunden Zeit, weil die biochemischen Reaktionen in uns Emotionen auslösen und wir uns nur mit Emotionen bewegen. Sie werden 60 Sekunden lang ausgeschüttet und nicht länger. Wenn in diesen 60 Sekunden in uns nichts passiert, wird mit sehr geringer Wahrscheinlichkeit im Nachgang etwas zum Erfolg führen. Die große Kunst bedeutet, im Moment die Dinge im Körper spüren und fühlen zu lernen. Deswegen reden so viele Menschen über Intuition. Aber Intuition ist nicht etwas, was weit weg ist und zu uns kommt, sondern Intuition ist das Körpergefühl im Moment, das mit ganz viel Lebenserfahrung ausgestattet ist.
Thomas Truttmann: Ich kann ein Beispiel erwähnen. Ab und zu habe ich jetzt auch die Möglichkeit, in den Ursprung des Kakaos zu reisen. Wenn man selbst vor Ort die Art und Weise sieht, wie wir mit dem Partner umgehen, die Fairness, die wir an den Tag legen, macht das wirklich einen Unterschied. Wenn man zurückkommt und im Team darüber berichtet, ist es etwas ganz anderes, wenn man es selbst erlebt hat, als wenn man nur einen Report eines Auditors sieht. Wir versuchen auch immer wieder andere Kolleg:innen aus der Manufaktur mitzunehmen und es nachher den Kolleginnen und Kollegen der Manufaktur zu erzählen. Vor zwei Wochen kam ich aus Madagaskar zurück. Da ist ein Kunde mitgekommen, um es selbst zu erleben. Dieser Kunde hat alles eins zu eins miterleben dürfen und wird natürlich dann in seinem Umfeld ganz anders und glaubwürdig darüber berichten können, als wenn er nur einen Nachhaltigkeitsbericht von uns erlebt.
Mari Lang: Das ist natürlich in einer großen, komplexen Welt nicht immer möglich. Wie gibt es denn jetzt auch im Unternehmensalltag Tools und Möglichkeiten, mehr in dieses Spüren zu kommen?
Thomas Truttmann: Dass man Dinge einfach erlebbar macht. Wir machen es normalerweise nicht für Gruppen, aber Kunden können wir schon einmal durch die Manufaktur führen, damit sie sehen, wie die einzelnen Prozesse vonstatten gehen. Warum das, was wir machen, ein bisschen Zeit braucht. Es ist nicht so, dass man sagt, man möchte ein Produkt entwickeln und zwei Tage später ist es da, sondern da werden viele Leute involviert. Wir haben ja keine Fabrik, sondern eine Manufaktur, wo der einzelne Prozess teilbewusst gesteuert wird. Wenn man das vor Ort bei uns bewusst erlebt, glaube ich, öffnet das nicht nur die Augen, sondern auch das Herz.
Mari Lang: Wir sprechen am Schluss auch immer über Werte und haben so einen imaginären Wertesetzkasten. Da haben wir jetzt noch Prinzipien hinzugenommen. Du kannst jetzt wählen, Thomas, ob du uns einen Wert oder ein Prinzip da lassen möchtest, das dich im Leben leitet.
Thomas Truttmann: Vielleicht wirklich, dass man Ambiguität nicht als Problem, sondern als Realität anerkennt. Ich glaube, dass es gerade in der heutigen Zeit wichtig ist, dass man Freude an der Mehrdeutigkeit bekommt und diese auch normal ist. Das könnte ich vielleicht noch in den Baukasten hinzusetzen.
Mari Lang: Das ist schön.
Lothar Wenzl: Vielen Dank, lieber Thomas.
Mari Lang: An alle, die jetzt zugehört haben, vielen lieben Dank für das Dabeisein. Wenn euch oder Ihnen das Gespräch gefallen hat, lasst uns eine Fünf-Sterne-Bewertung da oder abonniert die Schöne und das Biest am besten gleich, um keine Folge mehr zu verpassen. Vielen Dank für das Zuhören. Bis zum nächsten Mal, sagen Mari Lang und Lothar Wenzl.
