Katalin, Du hast mich in einem Gespräch auf den Unterschied zwischen den Begriffen »psychologische Sicherheit« und »safe space« hingewiesen. In deinem Artikel »Eine Reise zwischen Sprachen und Konzepten« gehst du näher darauf ein. Kurz gesagt: Wo genau unterscheiden sich die beiden Begriffe?
Der Begriff Safe Space kommt aus einem anderen Kontext, nämlich der Menschen- und Bürgerrechtsbewegung der 1960er- und 1970er-Jahre. Er bezeichnete ursprünglich die Möglichkeit, dass Menschen mit Diskriminierungs-Erfahrung einen sicheren Ort haben, sich auszutauschen. Heute wird er häufig in Mediation und Dialogprozessen verwendet. Es geht um einen bewusst geschaffenen, geschützten Raum in dem Menschen frei sprechen können, frei von Abwertung oder Angriff. Der Begriff meint einen Raum, der möglichst wertfreie und respektvolle Kommunikation, aktives Zuhören, Verständnis und Annäherung erlaubt.
Der Begriff Psychologische Sicherheit hingegen ist neuer, wurde von Amy Edmondson für die Arbeitswelt geprägt und verbreitet. Er beschreibt ein stabiles, aktives und produktives Beziehungsklima innerhalb eines Teams oder einer Organisation. Die Verhaltenserwartung ist hier eine andere als im Konzept von Safe Space. Hier geht es nicht primär um den Schutz vor An- und Übergriffen – der Fokus liegt vielmehr auf Herausforderung und konstruktiver, co-kreativer Kollaboration.
Verstehe ich Dich richtig, dass »psychologische Sicherheit« eine Kultur der Zusammenarbeit bedeutet, in der Menschen auch kritisches Feedback geben können. Wenn beispielsweise Vereinbartes nicht eingehalten wird oder die Aufmerksamkeit der Menschen hauptsächlich auf individuelle, eigene Bedürfnisse gerichtet ist?
Ja. Und auch wenn Teammitglieder die Idee der anderen nicht richtig finden, oder die Fragestellung erweitern möchten. Sicherheit hier bedeutet sich sicher zu fühlen, um mutig zu den gemeinsamen Zielen beizutragen und dass Menschen eingeladen sind, herauszufordern. Dafür braucht es eine Beziehungsqualität innerhalb des Teams, die erlaubt Risiken einzugehen, Fragen zu stellen, Ideen einzubringen, Widerspruch zu äußern, zu Experimentieren und auch Fehler sichtbar zu machen – ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Ein Raum mit Beiträgen, Neugier und Energie gefüllt, der konstante Lern- und Verbesserungsmöglichkeit im Team schafft.
Es geht dabei nicht um Schonung, sondern um co-kreative Spannung.
Worin siehst Du die Gefahr, wenn die Begriffe verwechselt oder synonym verwendet werden?
Zahlreiche Forschungen der letzten zehn Jahre haben gezeigt, dass psychologische Sicherheit der wichtigste Faktor ist, um die Effektivität von besonders wirkungsvollen Teams zu erklären. Durch diese Forschungsergebnisse und den professionellen Dialog zu psychologischer Sicherheit, haben wir verstanden, was die wichtigsten Rahmenbedingungen für die produktivsten Teams sind und welches Führungsverhalten diese Kultur und Klima ermöglichen. Wenn jemand nur bejaht, um scheinbar gute Beziehungen zu pflegen und sich dem Diskurs oder auch den Konflikten zu Unterschieden nicht stellt, der wird nie in diese neuen Ideen hineingehen und neues Wissen entdecken, das für die Organisation so wertvoll ist.
Mit anderen Worten: Es gibt ein ganz neues, wertvolles Konzept. Wenn ich da einen gewohnten Begriff darüberstülpe, verpasse ich die Gelegenheit etwas Neues zu lernen.
Weshalb ist es heute für Unternehmen wichtig, dass sie sich mit »psychologischer Sicherheit« auseinandersetzen?
In Zeiten raschen Wandels sind es nicht die Teams mit den besten Plänen oder dem größten Talent, die alle anderen übertreffen, sondern jene, die am schnellsten lernen. Dafür braucht es diese Energie im Raum.
Um solche hoch effektiven Teams aufzubauen, die sich anpassen und ständig weiterentwickeln, ist es notwendig, ein aktives und engagiertes Umfeld mit psychologischer Sicherheit zu schaffen. In einem solchen Umfeld können Probleme ehrlich angesprochen und aus verschiedenen Perspektiven diskutiert werden. Misserfolge werden offen analysiert, um daraus zu lernen. Lösungen können rasch entwickelt und umgesetzt werden. Offenes und ehrliches Gesprächsklima ist zugleich der beste Schutz vor größeren Fehlern.
Eine weitere Herausforderung unserer Zeit ist die zunehmende Komplexität des Umfelds und disruptive Veränderungen im größeren System. Unternehmen müssen angemessene, progressive Antworten auf diese neuen Kontexte finden. Dafür brauchen sie alle hellen Köpfe, die aus diversen Perspektiven die veralteten Normen und gesellschaftlichen Muster hinterfragen. Die sich trauen, die Antworten, die immer klar waren und auch heute klar erscheinen, auf Tauglichkeit abzuklopfen. Und Menschen, die ein Klima mitgestalten, wo dieses unangenehme Nachfragen und die konsequente Neugestaltung passieren können. Wo eine Beziehungskultur entsteht, die Stress und kreative Spannung halten kann.
Für die Menschen bedeutet das, dass sie gemeinsam lernen, sich entwickeln und ihre Arbeit wieder als sinnstiftend und bereichernd erleben. Die Unternehmen werden dadurch effektiver in ihrer Wertschöpfung. Sie werden adaptiver, schneller und wettbewerbsfähiger als andere.
Was bedeutet das für die Rolle von Führung? Wie können Führungskräfte dazu beitragen, dass ein Klima der psychologischen Sicherheit entsteht?
Den Organisationen fällt eine Kulturveränderung in Richtung psychologischer Sicherheit nicht leicht. Sie tendieren dazu, auf eine Denkweise zu nivellieren. Im Englischen sprechen wir von cognitive diversity. Psychologische Sicherheit gibt Raum für Dialog zwischen kognitiv diversen Denkweisen und Perspektiven, um an neue Ergebnisse zu kommen. Dafür braucht es eine veränderte Haltung: unterschiedliches Denken ist wertvoll. – Um da zu nutzen, braucht es mutige Führungskräfte, die auch die Mitarbeiter ermutigen.
Psychologische Sicherheit ist jene Beziehungsqualität, die die Teams nur zusammen erreichen können. Mitarbeitende, die in traditionellen Hierarchien sozialisiert sind, haben oft ein enges Rollenverständnis. Andere sind es gewohnt, aktivere Beiträge zu leisten. Die Herausforderung für Führung ist es, eine inklusive Kultur zu schaffen in der alle sich einbringen und beitragen können.
Führungskräfte sind aber auch Teil des Spiels. Sie sind gleichermaßen eingeschränkt durch Konventionen, organisationale Muster und persönliche Glaubenssätze. Was braucht es dafür, kraftvolle Schritte in Richtung dieser Kultur zu gehen?
Voraussetzung ist, dass Führungskräfte mit Demut den Potenzialen ihrer Teams vertrauen. In ihrer Kommunikation anerkennen, dass sie nicht alles wissen, die Maske der Perfektion abnehmen und während Diskussionen bereit sind, die eigenen Positionen aufzugeben. Dass sie sich darauf einlassen, von anderen zu lernen und Raum für den Beitrag der Teammitgliedern zu öffnen. Dass sie neue Ideen und ungewohnte Perspektiven einladen und nicht nur andere Sichtweisen, sondern auch intelligentes Scheitern willkommen heißen – weil dadurch erst möglich wird, miteinander zu lernen.
Wie arbeitest Du konkret mit Führungskräften zu dem Thema?
Es gibt keine Patentrezepte. Die Arbeit erfolgt auf mehreren Ebenen. Auf Organisationseben ist es für mich wichtig, die Unternehmenskultur zu erfassen. Da hat sich bewährt, zuerst Gespräche mit CEO und HR-Verantwortlichen zu führen. Dabei geht’s um Fragen wie: Welche Kultur der Zusammenarbeit gibt es hier? Welche Modelle für Führung leiten die Menschen hier? Wie wird hier miteinander gesprochen und kooperiert?
Auf dieser Basis arbeite ich meist mit Trainingsgruppen, in denen Führungskräfte oder einzelne Teams gemeinsam eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit gestalten. In diesem Rahmen findet Reflexion, Dialog und Auseinandersetzung mit praktischen Führungssituationen statt. Die Reise entsteht gemeinsam mit der Gruppe in einem co-kreative Prozess. Ich trage dazu Modelle, Instrumente und tief seriöse »Games« bei.
Wichtig ist dass die Teilnehmenden selbst ihre Ängste, Glaubenssätze und persönlichen Muster reflektieren können. Dadurch gelingt es, neue Perspektiven einzunehmen und konkrete Ideen oder auch Entscheidungen für die weitere Arbeit in ihrem Verantwortungsbereich mitzunehmen. Dabei lernen sie neue Instrumente kennen und können Teamrituale erproben, die eine Kultur der psychologischen Sicherheit ermöglichen.
Was empfiehlst Du Verantwortlichen in Organisationen? Wie könnten erste Schritte in diese Richtung aussehen?
Ich empfehle Führungskräften, dass sie sich offen, mit Neugier und positiver Präsenz auf diese Lernreise begeben. Einer der ersten Schritte auf dieser Reise ist, in den Spiegel zu blicken und zu realisieren, wo eigene Blockaden liegen, den Mitarbeitenden und Teammitglieder mehr Raum zu geben. Wo liegen vielleicht eigene Ängste oder Glaubenssätze, die daran hindern, in vertrauensvolle Kooperationen zu gestalten.
Führungskräfte, denen das gelingt, werden den größten Benefit daraus ziehen. Sie werden die Erfahrung machen, dass Zusammenarbeit auf Augenhöhe keine Gefahr für Struktur und Hierarchie ist. Im Gegenteil – positive Psychologie schafft die Voraussetzung, dass Engagement und kollektive Energie sich entfalten können. Und alle Beteiligten mehr in die Verantwortung für die individuelle Rolle und für das Ganze gehen. Durch eine Umgebung, in der der Umgang mit unvorhergesehenen Herausforderungen eingeübt ist, entsteht Transformationsfähigkeit der Organisation.
