In vielen Organisationen wird intensiv an Veränderung gearbeitet. Neue Strategien, neue Strukturen, neue Formen der Zusammenarbeit. Parallel dazu wird die Marke weiterentwickelt: Positionierung, neue Narrative, Zeichen und Sprache. Beides ist wichtig. Beides kostet Zeit, Geld und Aufmerksamkeit. Und doch passiert es erstaunlich oft ohne echte Verbindung.
Organisationsentwicklung hier, Markenentwicklung dort. Unterschiedliche Zuständigkeiten, unterschiedliche Budgets, unterschiedliche Berater:innen. Kaum Austausch. Als hätte das eine mit dem anderen nur am Rand zu tun.
Aber es ist ein verschenktes Potenzial. Denn Identität ist nicht in Silos bearbeitbar.
Change ist Arbeit an Kultur – und damit an Identität
Wenn Organisationen sich wirklich verändern, also nicht nur ein paar Kästchen im Organigramm verschieben, sondern Muster von Zusammenarbeit, Entscheidungslogiken oder Geschäftsmodelle in Bewegung bringen, dann geht es schnell an den Kern. Dann geht es um Fragen wie:
- Wer sind wir eigentlich?
- Wofür stehen wir?
- Was ist hier sinnvoll – und was nicht mehr?
Das sind keine rein strukturellen Fragen. Es sind Fragen von Kultur – und damit von Identität.
In der Organisationsentwicklung verstehen wir Kultur nicht als etwas, über das man direkt entscheiden kann. Kultur ist kein Leitbild und keine Wertefolie. Kultur ist ein Set von meist unausgesprochenen Spielregeln, an die sich Menschen halten, weil es für sie in diesem Kontext sinnvoll ist.
Menschen verhalten sich in der Regel nicht irrational. Sie verhalten sich sinnvoll – im jeweiligen Kontext. In der Familie anders als im Sportverein. Im Theater anders als im Büro. Und in unterschiedlichen Organisationen sehr unterschiedlich.
Die Aufgabe von Organisationsentwicklung ist deshalb nicht, gewünschtes Verhalten einzufordern, sondern Kontexte zu gestalten, in denen genau dieses Verhalten Sinn macht. Strukturen, Prozesse, Rollen, Entscheidungslogiken, Kommunikationsformate – all das sendet permanent Signale darüber, was hier erwünscht, riskant oder zwecklos ist. Wenn Organisationen sich verändern wollen, müssen sie diese Kontexte verändern. Und damit verändern sie zwangsläufig ihr Selbstverständnis. Ihr »Wir«.
Branding ist ebenfalls Arbeit an Identität
Umgekehrt gilt das gleiche für Marke. Wenn wir Markenentwicklung ernst nehmen, ist sie keine Kosmetik. Sie ist im besten Fall das Orientierungsystem der Organisation. Gute Markenentwicklung versucht, das implizite »Wir« aus der Identität sichtbar und greifbar zu machen. Sie verdichtet das Selbstverständnis einer Organisation zu einem gemeinsamen Bild. Marke schafft Orientierung in komplexen Situationen, Kohärenz in Zeiten permanenter Kommunikation und Vertrauen in einer Welt voller Unübersichtlichkeit und Unsicherheit. Gerade in größeren Organisationen ist das eine anspruchsvolle Aufgabe: Die Klammer muss groß genug sein, um viele mitzunehmen, und gleichzeitig klar genug, um nicht beliebig zu werden.
Zwei Seiten einer Medaille
Organisationsentwicklung und Markenentwicklung arbeiten – ob bewusst oder nicht – am selben Gegenstand. Sie nutzen unterschiedliche Zugänge und Sprachen. Aber sie beantworten dieselbe Grundfrage: Wer wollen wir als Organisation sein – und woran soll man das erkennen können?
Systemische Organisationsentwicklung gestaltet Kontexte, wie Strukturen, Prozesse, Rollen oder Kommunikationsformate, in denen sich die Menschen verhalten. Diese Kontexte sind so zu gestalten, dass möglichst das Verhalten für die Menschen Sinn macht, das die Organisation braucht, um ihre Aufgaben gut zu erfüllen und ihre Ziele zu erreichen.
Branding macht diese Identität sichtbar – und wirkt gleichzeitig auf sie zurück. Die Marke kann ein wunderbarer Spiegel sein, in dem sich die Organisation selbst beobachten kann. Sie gibt Orientierung nach innen und ein glaubwürdiges Bild nach außen.
Wenn eines davon fehlt oder losgelöst bearbeitet wird, entsteht ein Bruch.
Wenn alles zusammenspielt, entsteht Kohärenz.
Organisation und Marke gemeinsam denken – sieben praktische Empfehlungen
1. Früh die andere Perspektive dazuholen
Egal, wo Fragen von Identität zuerst auftauchen – im Change-Prozess oder im Markenprojekt: Holen Sie die jeweils andere Seite früh ins Boot. Nicht zur Abstimmung am Ende, sondern zur Mitgestaltung am Anfang.
2. Alle machen Marke
Marke als Orientierungssystem ist gut geeignet, um in der ganzen Organisation über Identität zumindest indirekt sprechen zu können. Und eine schöne Klammer für Marketing- und HR-Abteilungen, um nicht nur projektbezogen, sondern strukturell im Austausch zu bleiben.
3. Den Markenkern im Wandel bewusst nutzen
Nicht jede organisatorische Veränderung braucht eine neue Marke. Aber jede relevante Veränderung sollte prüfen: Was aus unserem Markenkern trägt diesen Wandel? Wo gibt es Spannungen? Welche Elemente geben Orientierung – nach innen und nach außen?
4. Kreative mit an den Tisch
Kreative Menschen in den Prozess mitnehmen. Schon früh auch die Ideen und die Form mitdenken. In Zeiten von KI wird die Bedeutung von menschlicher Kreativität und Ausdruck steigen. Denn vertrauen können wir in eine Identität, die mit Verantwortung und Zugewandtheit entwickelt wird.
5. Externe Begleitung abstimmen
Wenn externe Beratung für Change oder Markenarbeit hinzugezogen wird, braucht es ein gemeinsames Verständnis von Zielbild und Identität. Getrennte Mandate ohne Austausch führen leicht zu Doppelarbeit oder widersprüchlichen Signalen.
6. Reibung zulassen – aber gestalten
Unterschiedliche Perspektiven sind kein Problem, sondern ein Gewinn. Entscheidend ist, dass Marketing, OE und Führung im Dialog bleiben und Unterschiede produktiv nutzen.
7. Identität ist Führungsaufgabe
Die Fragen »Wer sind wir, wer wollen wir sein und woran soll man das erkennen?« kann nicht delegiert werden. Sie ist eine strategische Aufgabe und sollte auf oberster Führungsebene geplant werden. Aber eben auch ermöglichen, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo Kompetenz und Betroffenheit am größten sind.
Identität lässt sich nicht aufteilen
Der zentrale Punkt ist einfach – und unbequem: Identität lässt sich nicht in Silos bearbeiten.
Man kann nicht ernsthaft an Kultur und Organisation arbeiten und die Marke ausklammern. Und man kann nicht glaubwürdig an der Marke arbeiten, ohne die Kontexte mitzudenken, in denen Verhalten entsteht. Wenn Transformation ernst gemeint ist, lohnt es sich, Organisation und Marke von Beginn an gemeinsam zu denken. Nicht als Abstimmungsschleife, sondern als integrierten Prozess – idealerweise auch in der externen Begleitung.
Was das in der Praxis heißt, darüber haben wir mit Klaus Hofegger, selbständiger Markenberater und Johannes Köpl, Berater und Gesellschafter von Trainconsulting, gesprochen.
Johannes, Klaus – warum sitzen wir hier eigentlich zusammen?
Johannes Köpl: Weil wir beide immer wieder an denselben Punkt kommen, nur von unterschiedlichen Seiten. In Veränderungsprozessen merken wir: Wenn es ernst wird, landen wir sehr schnell bei Identität. Und irgendwann kommt dann oft die Frage: Passt unsere Marke eigentlich noch zu dem, was wir gerade werden?
Klaus Hofegger: Und bei mir ist es fast spiegelverkehrt. Wenn man Marke ernst nimmt – also nicht als Kommunikationsprodukt –, dann kommt man sehr schnell zur Organisation. Zur Kultur. Zum Verhalten. Dann wird klar: Ohne Veränderung der Organisation bleibt Marke hohl.
Johannes Köpl: Eigentlich erstaunlich, dass wir uns nicht öfter über den Weg laufen.
Klaus Hofegger: Ja. Oder vielleicht auch nicht erstaunlich, wenn man sich anschaut, wie Organisationen gebaut sind.
Ihr sagt beide: Es geht im Kern um Identität. Klingt groß. Was heißt das konkret?
Johannes Köpl: Für mich heißt das: Wenn Organisationen sich verändern, verändern sie ihr Selbstbild. Nicht immer bewusst, aber faktisch. Wenn sich Entscheidungslogiken ändern, wenn Führung neu gedacht wird, wenn Zusammenarbeit anders organisiert ist, dann ist das nicht nur ein technischer Umbau. Dann verschiebt sich dieses »So sind wir hier«.
»Marke ist genau der Ort, an dem dieses ›So sind wir hier‹ verdichtet wird. Marke intern betrachtet ist eine Art gemeinsame Landkarte. Sie beantwortet nicht jede Frage, aber sie hilft bei Entscheidungen und gibt Orientierung.«
Klaus Hofegger
Johannes Köpl: Vielleicht ist das der Punkt: Organisationsentwicklung arbeitet stärker an den Bedingungen, unter denen Identität gelebt wird. Marke arbeitet stärker an der Verdichtung und Sichtbarkeit.
Klaus Hofegger: Ja und nein. Die Sichtbarkeit ist ja auch eine dieser Rahmenbedingungen.
Trotzdem werden Branding und Organisationsentwicklung selten gemeinsam gedacht. Warum eigentlich?
Klaus Hofegger: Ich denke, da spielen mehrere Bilder mit hinein: Markenentwicklung wird aus Agentursicht oft mit der einen genialen Idee verknüpft. Die größtmögliche Sichtbarkeit einer Marke gilt häufig als übergeordnetes Ziel. Und nicht zuletzt fehlt der Kommunikationsbranche manchmal die nötige Selbstreflexion zu den eigenen Grenzen.
Johannes Köpl: In der Organisationsentwicklung ist das fast ein Reflex. Alles, was nach Marketing riecht, ist erstmal verdächtig. Weil Veränderung eben nicht darauf bauen darf, etwas darzustellen, das nicht gelebt wird.
Klaus Hofegger: Und es fehlt auf der anderen Seite oft an Verständnis für einen Change-Prozess.
Johannes Köpl: Ja. Und dann arbeiten beide nebeneinander her. Eh beide Seiten mit besten Absichten – aber halt ohne echte Verbindung.
Was geht dabei verloren?
Johannes Köpl: Kohärenz. Wenn Veränderung und Marke nicht zusammengedacht werden, entstehen Brüche. Nach innen wie nach außen. Das Erzählte und das Erlebte passen nicht zusammen. Mitarbeitende spüren das sehr schnell. Und Kunden auch. Ich habe das oft erlebt: Ein Change-Prozess läuft, es bewegt sich wirklich etwas. Und dann wird irgendwann gesagt: »Jetzt brauchen wir noch eine neue Marke.« Entweder man pausiert den Change oder man macht es danach, völlig losgelöst. Beides ist … naja.
Klaus Hofegger: … unbefriedigend?
Johannes Köpl: Genau.
Klaus Hofegger: Oder umgekehrt: Ein Markenprozess legt offen, dass bestimmte Dinge in der Organisation so nicht mehr passen. Und dann steht man da und merkt: Ohne Veränderung geht es nicht weiter.
Klingt, als wäre die Trennung eigentlich künstlich.
Klaus Hofegger: Ist sie auch. Aber sie ist organisatorisch ziemlich stabil.
Johannes Köpl: Unterschiedliche Abteilungen, unterschiedliche Budgets, unterschiedliche externe Partner. Und manchmal auch unterschiedliche Machtlogiken.
Klaus, du sagst oft: Marke wird gefunden, nicht erfunden. Was meinst du damit?
Klaus Hofegger: Dass man Identität nicht am Reißbrett bauen kann. Man kann sie nicht einkaufen. Marke ist keine Erfindung, sondern eine Findung. Sie entsteht aus dem, was tatsächlich da ist: aus Verhalten, Entscheidungen, Haltungen. Unsere Aufgabe ist es, das sichtbar und anschlussfähig zu machen.
»Systemische Organisationsentwicklung erfindet keine Identität. Wir schaffen Prozesse, in denen Organisationen sich selbst besser verstehen und weiterentwickeln können.«
Johannes Köpl
Klaus Hofegger: Vielleicht ist das der gemeinsame Nenner: Wir erfinden nicht. Wir übersetzen.
Johannes Köpl: Und wir müssen aushalten, dass diese Übersetzung nie ganz sauber ist.
Aber ist Marke dann immer nur das Abbild des Status-Quo?
Klaus Hofegger: Nein, die Marke darf, ja sie soll auch Strahlkraft für in eine positive Zukunft haben. Immer ein kleines Stück vorneweg. Aber nicht irreal und abgehoben: An der Stelle wird Marke sonst zur Fassade.
Johannes Köpl: Und umgekehrt darf Organisationsentwicklung nicht so tun, als bräuchte Veränderung keine Bilder, keine Sprache, keine ästhetische Form. Menschen orientieren sich nicht nur an Strukturen.
Klaus Hofegger: Damit die Marke von allen Mitarbeiter:innen mitgetragen wird, braucht es Bilder, die die Identität sichtbar machen. Wir Menschen brauchen stimmige Geschichten, Rituale und Erlebnisse, um dieses »Wir« zu spüren.
Zum Schluss: Wenn ihr es auf einen Satz verdichten müsstet?
Klaus Hofegger: Marke ist kein Kommunikationsprodukt, sondern ein gemeinsames Orientierungssystem.
Johannes Köpl: Und Change wird nur dann wirksam, wenn dieses Orientierungssystem im tatsächlichen Handeln sichtbar wird und zum Kontext passt.
