Knapp 50 Führungskräfte, HR-Expert*innen und Berater*innen sind der Einladung von Susanna Achleitner und Harald Lederer zum virtuellen trainconsulting Fokusabend gefolgt, um sich zur Gestaltung von Führung und Auswirkungen der Corona-Krise auf das Zusammenspiel von HR und Führung auszutauschen. Unsere Gäste Christina Grünauer-Leisenberger und Krista Furthmayr von der Steiermärkischen Krankenanstaltengesellschaft KAGes sowie Verena Aschenbrenner und Stefanie Weber vom ÖAMTC gaben Einblick in aktuelle Entwicklungsprojekte. Und wir stellten einige Beobachtungen zur Verfügung, die wir in den letzten Wochen zur Auswirkung der aktuellen Situation auf Organisationen gesammelt haben. Eine Zusammenfassung der Inputs und Diskussionen wollen wir gerne mit Ihnen teilen.
Warum wir uns seit vielen Jahren intensiv mit Führung und Führungsentwicklung beschäftigen?
In unserer Beratungsarbeit beobachten wir, dass Führungsentwicklung häufig nicht mit der strategischen Entwicklung der Organisation verknüpft ist. Die Folge ist, dass Trainings und Coachings auf »das Persönliche«, »die soft facts« oder Modetrends fokussieren und in der Organisation nicht die Wirkung entfalten, die den eingesetzten Budgets und Ressourcen entspricht. Ganz anders, wenn es tatsächlich gelingt, über Strategiearbeit die Herausforderungen an Führung zu benennen und den Entwicklungsbedarf für Führungskräfte aber auch für die Organisation, Formen und Strukturen zu identifizieren.
Deshalb sprechen wir von »Führungsentwicklung«: weg von der Entwicklung von Personen, hin zur Entwicklung des Systems Führung. Die Führungskräfte als Personen zu entwickeln, ist ein wichtiger Aspekt. Ein wichtiger, aber eben nur ein Aspekt. Führung als System zu betrachten und Programme vor diesem Hintergrund zu planen, führt zu Organisationsentwicklung im besten Sinn und macht sie zu einem relevanten strategischen Faktor.
Wo das richtig gut funktioniert, beobachten wir, dass Schlüsselfunktionen wie etwa HR eng mit Führung zusammenarbeiten – mit kompromisslosem Anspruch an die eigene Kompetenz und großem Respekt vor der Verantwortung des jeweils anderen.
Und hier der dritte wichtige Grund für unseren Fokus auf das Thema: Business und Kerngeschäft folgen regelmäßig einer anderen Logik als Leadership. Das Kerngeschäft ist häufig von mechanistischen Prinzipien geprägt. Und das ganz zu Recht: Stellen Sie sich eine Autoreparatur oder eine Operation vor. Hier ist meist klar, welcher Schritt der nächste richtige ist. Ganz anders im Führungssystem, in dem es den Blick aufs Ganze, die Akzeptanz und den Umgang mit Komplexität, Unsicherheit oder Mehrdeutigkeiten braucht.
Nehmen wir zum Beispiel die Frage der Fehlerkultur: Bei einer Operation oder einer Autopanne würde niemand wollen, dass Arzt oder Mechaniker experimentieren und nach »Versuch und Irrtum« vorgehen. Ein falscher Schnitt, eine irrtümlich durchtrennte Leitung wäre ein klarer »Fehler«. Ganz anders in der Führungsarbeit: Komplexe Sachverhalte können auf unterschiedlichste Weise gelöst werden. Erst die Wirkung gibt Information darüber, ob die gesetzten Interventionen funktional und »richtig« waren oder nicht. Der Fehler läge hier darin, zu glauben, es gäbe die »einzig richtige Lösung«. Oder während des Lockdowns und Homeoffice keine neuen Kommunikationsformen auszuprobieren, um sich für die passendste entscheiden zu können.
Dieses Erkennen der unterschiedlichen Logiken ist nicht ganz selbstverständlich, gleichzeitig aber eine essentielle Grundlage für die Entwicklung von Führung.
Zwei Beispiele dafür haben wir am Fokusabend vor den Vorhang gebeten:
Vor dem Hintergrund der Verwaltungsreform in der Steiermark hat auch die KAGes das Gesundheitssystem in der Steiermark hin zu größeren, spezialisierteren und komplexeren medizinischen Einrichtungen verändert. Das gelingt nur mit fachlich und persönlich kompetenten Mitarbeiter*innen und mit professioneller Führung. Um unter veränderten Rahmenbedingungen auch weiterhin Fach- und Führungspositionen qualifiziert besetzen und die Expert*innen halten zu können, gilt es auch das Personalmanagementsystem weiterzuentwickeln.
In das Projekt wurde von Anfang an das Pilotkrankenhaus LKH Feldbach-Fürstenfeld eng eingebunden. Es wurden Themenbereiche definiert, die in Arbeitspaketen von Führung und HR/PE gemeinsam bearbeitet wurden, wie z.B. Recruiting, Führung und PE, qualitative/ quantitative Personalplanung.
Entscheidend ist die Haltung: auf Augenhöhe gemeinsam arbeiten, offenen Austausch pflegen, Experimentieren muss möglich sein, Einbindung von Beteiligten, wann immer sinnvoll und zehn Jahre voraus denken.
Laut Aussage der Verantwortlichen ist das Projekt heute »mitten drin«. Der Zugang der Kooperation hat Wirkung gezeigt. Auch hier hat sich die Corona-Krise niedergeschlagen und kurzfristig zu einer Verschiebung von Prioritäten geführt.
Der ÖAMTC hat 2020 eine neue Initiative zur Führungsentwicklung gestartet. HR wählte in enger Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung innovative Zugänge. Anstatt mit Führungskräften über Agilität zu reden, wurde hier agil gearbeitet. Das Konzept setzt auf drei Sprints/Jahr, die jeweils ein konkretes Führungsthema in den Mittelpunkt stellen.
Externe Impulse werden mit Workshops, deren Themenschwerpunkte rund um den Arbeitsalltag der Führungskräfte gestaltet werden, gekoppelt. Ergänzend werden Vertiefungseinheiten und Praxisaustausch angeboten.
Der Erfolg des Konzeptes zeigt sich unter anderem daran, dass die Führungskräfte – quer über alle Ebenen hinweg sich stärker als Community erleben und Impulse unmittelbar anwenden. Auf konstruierte Transferaufgaben wurde verzichtet – stattdessen wählten Führungskräfte Umsetzungsaufgaben unmittelbar aus dem Kerngeschäft.
Im März 2020 schlug Corona zu und auch im ÖAMTC wurde ein Großteil der Mitarbeiter*innen und Führungskräfte ins Homeoffice katapultiert. Hier zeigte sich die Stärke des agilen Zuganges: HR konnte auch durch die positive Kooperationsbeziehung mit den Führungskräften extrem rasch handeln und bot unmittelbar virtuelle Workshops an. Inputs zu remote Leadership, der Umgang mit Ungewissheit, viel Austausch bis hin zu handwerklichem Umgang mit Videokonferenzen unterstützten Führungskräfte im Handling der Krise.
Die Corona-Krise und ihre Auswirkungen nahm bei dem abendlichen Austausch viel Platz ein: Aus Gesprächen mit vielen unserer Kunden und auch den Diskussionen der Teilnehmer*innen haben wir Hypothesen abgeleitet, die wir an dieser Stelle teilen wollen:
Hohe Unsicherheit, kaum Gewissheit – bisher hilfreiche Messsysteme haben ihren Nutzen verloren
Selbst aus anerkannten wissenschaftlichen Instituten hört man, dass Prognosen kaum seriös zu erstellen sind. Finanzexpert*innen geben auf, Budgets zu rechnen. Und Broker hängen ihren Beruf an den Nagel, weil sie erkennen, dass unter gegebenen Rahmenbedingungen eine Wette auf die Entwicklung von Unternehmenswerten unmöglich ist. Controlling und Performancesysteme gehen von einjährigen Planungszyklen aus. 2020 hat deutlich gemacht, wie volatil und kaum einschätzbar Märkte und Gesellschaften auf Einschläge wie diese Pandemie reagieren. Mit einem Führungsverständnis, das von Planbarkeit und linearen Ursache-Wirkungszusammenhängen ausgeht, stößt man hier rasch an die Grenzen der eigenen Wirksamkeit. Stattdessen ist ein achtsames Wahrnehmen der IST-Situation angesagt. Außensicht ist einzuholen. Um dann in regelmäßigen Kommunikationsschleifen im Kreis von Verantwortlichen – erweitert um unterschiedlichste Perspektiven – das Wechselspiel der eigenen Intervention mit den Umwelten zu reflektieren, anzupassen und die Wirkung neuerlich zu beobachten.
Konsequenz für Führung: Die Ungewissheit irritiert an vielen Stellen. Was ist eine richtige Entscheidung? Was ein Fehler? Ungewissheit erzwingt Raum für Experimente und neue Formen von Planung, Abstimmung und Kommunikation.
Die Illusion von Plan- und Steuerbarkeit ist geplatzt
Vieles, das wir vorher als fix angesehen hatten, begann 2020 zu wackeln. Die Steuerbarkeit von lebenden Systemen war immer ein Hoffnungslauf – nun ist die Illusion offensichtlich. Stellen Sie sich vor, Sie wären in der Tourismusbranche und hätten nach bestem Wissen und Gewissen das Jahr geplant – wer hätte die Entwicklungen wie wir sie nun erlebt haben, vorausahnen können?
Nehmen Sie als Führungskraft das beeindruckende Ausmaß an Selbstorganisation, das Mitarbeiter*innen und Führungskräfte im Homeoffice gezeigt haben, zur Kenntnis und geben Sie dieser Ressource auch im neuen Alltag Raum.
Unterschiede werden deutlicher und größer
Dynamiken, Spannungen, Konflikte, Schmerzpunkte haben sich durch die Corona-Krise verstärkt. Quer über die Branchen aber auch innerhalb der Unternehmen war zu beobachten, dass die einen nicht mehr wussten, wo ihnen der Kopf steht, angesichts der Fülle an Arbeit, während gleichzeitig andere in Kurzarbeit oder Arbeitslosigkeit geschickt wurden. Auch wirtschaftlich waren sehr rasch Krisengewinner und Krisenverlierer deutlich zu unterscheiden. Was bedeutet das für Wertigkeit und Leistung? Die Paradigmen von Erfolg und die Definition über eigenverantwortliche Leistung schreiben sich gerade um.
Für Führung könnte das bedeuten, bewusst auf das Ausbalancieren von Unterschieden zu achten. Welche Themen stehen ohnedies schon länger zur Klärung an? Welche strategischen Weichen sind jetzt zu stellen?
Vertrauen vor Kontrolle
Dass derart viele Menschen von einem Tag auf den anderen und über lange Zeit gleichzeitig im Homeoffice sind – mit diesem Ausmaß hatten selbst begeisterte New-Work-Expert*innen nicht gerechnet. Die (Un-)Kultur, Leistung von Mitarbeiter*innen über Präsenz zu messen, hat sich spätestens jetzt ad absurdum geführt. Wer am längsten hinter dem Schreibtisch sitzt, bringt nicht zwangsläufig die wichtigsten Beiträge zur gemeinsamen Aufgabe.
In Organisationen, in denen bereits bisher Engagement und Dialog die Kommunikation und Zusammenarbeit geprägt haben, konnten Führungskräfte rasch mit den neuen Herausforderungen umgehen. Schwieriger war es für jene, die sich mit kooperativen – auch digitalen – Arbeitsformen noch nicht oder wenig beschäftigt hatten. Vertrauen kann nur dort entstehen, wo Kontrolle auch möglich ist. Es braucht gerade jetzt, wo auch neue »Hybridformen« in der Kommunikation entstehen, klare Vereinbarungen über Erwartungen, Einsatzzeiten, Leistungsumfang oder Kommunikationsstrukturen. Aber vertrauen Sie darauf, dass Ihre Partner und Mitarbeiter*innen ihr Bestes versuchen – bis sie nicht das Gegenteil erleben.
Lust auf mehr? – Wir freuen uns, wenn Sie neugierig geworden sind. Beschäftigen wir uns mit der Entwicklung von Führung und dem Zusammenwirken von HR, PE, OE und Führung!
