Stärkenorientiertes Mentoring

Eine Form der Förderung mit ungeahnten Möglichkeiten.

Wenn MitarbeiterInnen ihre Stärken in ihrem Job ausspielen können, lässt sich - wie zahlreiche Studien belegen - ihre Performance und damit die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation deutlich steigern. Menschen, die sich auf ihre Stärken konzentrieren, haben eine 12,5% höhere Produktivität und eine sechsmal höhere Bindung an ihren Job. Diese emotionale Bindung führt in Teams zu einer um 21% höheren Produktivität, einer um 65% geringeren Fluktuation und einer um 10% höheren Kundenbindung1. Beeindruckende Zahlen.

Seit Jahren begleiten wir Unternehmen dabei, das Konzept der Stärken- und Ressourcenorientierung in die Praxis umzusetzen. Interne Ansprechpartner unserer Arbeit sind oft Personalverantwortliche, deren Aufgabe es ist, Führungsprozesse an neue Herausforderungen anzupassen. Wir unterstützen Sie dabei und stellen ihnen auch neue Erkenntnisse der Positive Sciences zur Verfügung.

Im Mai 2015 kontaktierte uns ZF - ein deutsches Industrieunternehmen - mit dem Anliegen ein globales Mentoring-Programm aufzusetzen und zu begleiten. Wir nutzten die Gelegenheit, die aktuellsten Ansätze der neuesten Gehirnforschung und der Positiven Psychologie auf ein weiteres HR- und Führungsinstrument zu übertragen. Mein Kollege Jürgen Sicher und ich entwarfen ein Konzept, das über ein Jahr lang Mentees und Mentoren in ihrer Mentoring-Beziehung stärken- und ressourcenorientiert begleiten und unterstützen sollte.

Um den Rahmen nicht zu sprengen, konzentriere ich mich in diesem Artikel auf die Beschreibung jener Elemente, die den Stärkenfokus in das Instrument des Mentoring miteinbringen. Eine Publikation über den Gesamtprozess nach Projektabschluss ist geplant. An dieser Stelle werde ich darstellen,

  • wie die Stärken der Mentees identifiziert wurden und
  • wie es gelang, die Stärken der Mentees verstärkt in den beruflichen Alltag zu integrieren.

1. Identifikation von Stärken durch Best-Self-Feedback

Zu Beginn des Mentoring-Programms schien es uns wichtig, den Mentees ein Instrument in die Hand zu geben, um ihre eigenen Stärken sichtbar und nutzbar zu machen. Dafür hätte man zum Beispiel ein 360 Grad-Feedback heranziehen können. In unserer jahrelangen Arbeit mit vielen Organisationen fiel uns aber auf, dass viele dieser Konzepte einengen. Sie tragen nicht dem Faktum Rechnung, dass Stärken etwas ganz Individuelles sind und keine Messgröße brauchen, sondern die Skala nach oben offen ist. Wir griffen daher auf ein in vielen Settings schon erprobtes Instrument zurück, das BEST-SELF-FEEDBACK.

Wie funktioniert dieses Best-Self-Feedback?

„After going through some really tough and exhausting weeks
and just hoping to survive I am now motivated again
and really feel much better (...)“
Meentee-Feedback zum BSF

Die Mentees wurden gebeten, zehn bis zwanzig Personen in ihrem Umfeld (Vorgesetzte, Mitarbeiter, Kollegen, Freunde, Familie, ...) auszuwählen und sie um folgendes Feedback zu bitten:

  • „Bitte erinnere Dich an Situationen, in denen Du mich besonders kompetent oder kreativ empfunden und/oder meinen Beitrag sehr wertvoll erlebt hast.
  • Bitte wähle drei dieser Situationen aus und beschreibe kurz das Szenario und meinen speziellen Beitrag (...).“

 Mit dem so generierten Feedback erstellten die Mentees im Anschluss - mit Hilfe eines Formulars - ihr ganz persönliches Stärkenprofil.

2. Stärken in den Arbeitsalltag einbringen

Im nächsten Schritt galt es die identifizierten Stärken im Arbeitsalltag verstärkt einzubringen. Dafür haben wir drei Foki ausgewählt:

  • Stärken- und Ressourcenorientierung in die Mentoring-Beziehung bringen,
  • Stärken stärken - Schwächen ausgleichen und
  • Stärken mit Herausforderungen matchen, um „Flow-Erlebnisse“ zu generieren
2.1 Stärkenorientierung im Mentoring-Dialog

Von Anfang an beschäftigte uns die Frage, wie es bestmöglich gelingen könnte, die Ressourcen- und Stärkenorientierung in den Dialog zwischen Mentees und Mentoren zu bringen. Dazu erhielten die Mentoren in ihrem Kick-off Hilfestellung in Sachen Feedback und Fragetechnik. Besonders bewährt hat sich, dass wir den beiden Parteien ein Interview-Instrument für ihr erstes Treffen zur Verfügung stellten. Auf Basis von Appreciative Inquiry2 entwickelten wir einen Fragenbogen für ein wertschätzendes Kennenlernen. Uns war wichtig, dass dieses Interview in beide Richtungen geführt wurde. Es sollten Ressourcen und Potentiale sowie Stärken von Anfang an auf beiden Seiten sichtbar gemacht werden. Gleichzeitig konnte so eine ganz besondere erste Begegnung auf Augenhöhe ermöglicht werden. Um einen kleinen Einblick zu gewinnen, hier eine der gestellten Fragen:

“Thinking back about your start with our company,

  • What attracted you to the organization?
  • What is still giving you energy and joy?
2.2 Build on your strengths – Manage around your weaknesses

Als nächstes war es uns wichtig eine Antwort auf die Frage zu geben, wie der Umgang mit Schwächen erfolgen könnte. So wesentlich uns der Fokus auf Stärken auch erscheint: Schwächen kann und soll man nicht negieren. Es ist daher notwendig, Schwächen soweit zu beheben, dass der eigene Job wirksam ausgeübt werden kann. Ist dies nicht möglich, sollte über eine neue Verteilung der Aufgaben nachgedacht werden. Ansonsten liegt nachgewiesenermaßen der größere Performance-Hebel im Fokussieren auf Stärken.

Unter der Devise „Build on your strengths – Manage around your weaknesses“3 haben wir folgende Ratschläge4 gegeben:

  • Focus your time and energy on things you are passionate about.
  • Get as good in your weakness as you need to be to get your job done.
  • Have someone else pick up the task you are not good in.
  • Use your strengths to do the task in a different way.
  • Stop to do certain tasks you are not good in and see what happens.

Wie kann man nun Stärken gezielt stärken?

2.3 Stärken mit Herausforderungen matchen

Stärken können sehr gezielt ausgebaut werden, indem sie in besonders herausfordernden Situationen eingesetzt, erprobt und weiterentwickelt werden. Wenn Herausforderungen und besondere Fähigkeiten in einer Form aufeinandertreffen, dass es weder zu einer Überforderung (Burn-out) noch zu einer Unterforderung (Bore-out) kommt, entstehen Flow5-Erlebnisse (vgl. Grafik).

Flow

3. Unser Resümee

Anfang des Jahres haben wir die beeindruckenden ersten Zwischenergebnisse einer internen Evaluierung des Mentoring Programms erhalten. Die Zufriedenheit der Mentoren und Mentees mit dem Strengths based Approach liegt bei 79%. Wie sehr es gelingt, diese Stärken dann auch in die tägliche Arbeit zu integrieren, wird die Abschlussevaluation zeigen. Auf Basis unserer Erfahrung in vielen anderen ähnlichen Projekten sind wir jedenfalls jetzt schon davon überzeugt, dass die Stärkenorientierung auch hier zu einer deutlichen Steigerung der Performance und zu sichtlich mehr Freude und Spaß an der Arbeit führen wird.

Zusammenfassend kann man sagen, dass mit dem Einsatz stärkenorientierter Methoden die MitarbeiterInnen ihr Potential besser entfalten können. Der Gehirnforscher Gerald Hüther beschreibt in vielen seiner Publikationen das angeborene Bedürfnis von Menschen nach Wachstum und Lernen. Am besten gelingt das Stillen dieses Bedürfnisses im Weiterentwickeln von Stärken. Hier sind die größten Erfolge zu erwarten. Dadurch entsteht auch mehr Bindung zum Job und in der Folge zum Unternehmen.

Lange Zeit wurde das Thema „Stärkenorientierung“ und „Positive Emotionen“ als „rosarote Brille“ oder gar als „esoterisch“ abgetan. In den letzten Jahren haben Forscher in beeindruckender Weise bewiesen, dass sich ein geänderter Fokus auf Ressourcen, Potentiale und Stärken positiv auf die Performance auswirkt. Viele Unternehmen haben sich schon auf den Weg gemacht. Ich gehe davon aus, dass diese Erkenntnisse immer mehr Unternehmen interessieren und animieren werden, ähnliche Konzepte auszuprobieren.

 

1Quelle Gallup 2015
2AI ist eine von Whitney/Cooperrider entwickelte Methode mittels wertschätzender Interviews den Fokus in Organisationen auf Stärken, Ressourcen und Potenziale zu lenken.
3Dieser Satz wurde vor allem durch Marcus Buckingham sehr geprägt.
4Da es sich hier um Originalzitate handelt, habe ich an dieser Stelle auf eine Übersetzung verzichtet.
5Flow bezeichnet das als beglückend erlebte Gefühl eines mentalen Zustandes völliger Vertiefung und restlosen Aufgehens in einer Tätigkeit. Der Glücksforscher Mihaly Csikszentmihalyi gilt als Schöpfer der Flow-Theorie.

Claudia Wintersteiger

Claudia Wintersteiger

Selbstständige Beraterin, Trainerin und Coach seit über 10 Jahren, Expertin für nachhaltiges Change Management, Positive Leadership und stärkenorientiertes HR-Management, Erfahrung in leitenden Funktionen bei internationalen Großkonzernen wie Nike und Mondelez
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