Führung von Change in Nonprofit-Organisationen

Was ist das Besondere an Change-Projekten in NPOs? Gibt es gravierende Unterschiede zu Wirtschaftsunternehmen? Was kann Führung zum Gelingen von Veränderungs-Projekten beitragen? Diesen und weiteren Fragen sind wir gemeinsam mit ExpertInnen aus dem Non-Profit-Bereich und VertreterInnen der öffentlichen Hand im Rahmen unserer Veranstaltungsreihe „Insights” nachgegangen.

Dreißig Führungskräfte aus NPOs, Wirtschaftsunternehmen und öffentlichen Einrichtungen folgten unserer Einladung zum NPO-Insights-Abend Anfang Oktober. Doris Spalek, Susanne Marton und Anna Lesnik, allesamt NPOGeschäftsführerinnen, boten Einblicke in konkrete Veränderungsprojekte.

Ausgangspunkt für Diskussion und Austausch unter den TeilnehmerInnen der Veranstaltung waren die folgenden Thesen zu Entwicklungs- und Veränderungsprozessen in NPOs, welche wir gemeinsam mit unseren AuftraggeberInnen herausgearbeitet haben.

Die Ziellinie überlaufen – und wohin jetzt?

Der Erfolg von NPOs erhöht ihre Komplexität. NPOs agieren – stärker noch als Wirtschaftsunternehmen – in widersprüchlichen Zusammenhängen. Eines dieser Spannungsfelder lautet: Je erfolgreicher die Organisationen arbeiten, umso mehr ziehen sich staatliche und andere Akteure von relevanten gesellschaftlichen Aufgaben zurück. Ironisch formuliert: NPOs schwächen das System, indem sie gut sind. Und je erfolgreicher sie sind, desto mehr sind andere Instanzen abkömmlich.

Der Erfolg zivilstaatlicher Organisationen hat auch dazu geführt, dass NPOs sich als fast einziges Gegengewicht zu Wirtschaft und Politik etabliert haben. Man könnte sagen, sie gehören zum Establishment.

Dieses „Wichtig-Sein” bringt Non-Profit-Organisationen zunehmend öffentliche Aufmerksamkeit. Das Gutsein hat Einzug in die großen Breitenmedien gehalten. VertreterInnen von NGOs werden als BeraterInnen und ExpertInnen um ihre Meinung gefragt. Sie treten in Talkshows auf und sind Gäste in Nachrichtenstudios. Dieses Im-Rampenlicht-Stehen und die damit verbundene mediale Präsenz erhöhen den Professionalisierungsdruck. Sie forcieren die stete Ökonomisierung der NPOs und ihrer Themen. Die Beziehungen der Organisationen zu ihren Umwelten werden dadurch zunehmend komplexer.

Zunehmende Professionalisierung lässt Ansprüche weiter steigen

Ihre Rolle als Almosenempfänger und -verteiler haben NPOs weit hinter sich gelassen. Sie – nicht zwingend auch ihre Klientel – sind vom gesellschaftlichen Rand ins Zentrum gerückt. Ihr Beitrag als Werte-Gegengewicht ist unverzichtbar. Direkte Folge davon ist, dass die Ansprüche der Stakeholder steigen. In der Innen-Wahrnehmung wird das als Verlust von Autonomie verstanden. Dieses Fremdbestimmt-Sein führt dazu, dass eigene Handlungsräume nicht ausreichend wahrgenommen und genutzt werden können. Auch der interne Anspruch, „es anders” zu machen, erhöht den Druck. Wie können NPOs glaubwürdig ein Gegenmodell leben und gleichzeitig ( in Ermangelung anderer) Theorien und Werkzeuge aus der Wirtschaft nutzen? Die Frage „What makes them tick?” ist für Wirtschaftsunternehmen vergleichsweise einfach zu beantworten. Ihre Motive, den Fortbestand und die Entwicklung der Organisation voranzutreiben, liegen auf der Hand. Sie wollen ihre zukünftige Existenz sichern, Marktanteile steigern, expandieren und Profit machen (vgl. SIMON, 2004). Für NPOs sind diese Antriebskräfte nicht oder nur eingeschränkt wirksam. Die selbstgewählte Aufgabe steht im Zentrum. Ihr werden Sicherung des Fortbestands, Entwicklung der Organisation und auch der Erhalt von Arbeitsplätzen untergeordnet. Um die notwendige Beteiligung der MitarbeiterInnen zu ermöglichen, ist es nötig, Veränderungsbedarf und Entwicklungen im Kontext der zugrundeliegenden Aufgabe zu diskutieren.

NPOs fällt der Umgang mit Unterschieden schwer.

Die differenzierte Wahrnehmung und Bearbeitung von Unterschieden sind Voraussetzung für gute Entscheidungen und Weiterentwicklung. Professionalisierung von Organisationen geht mit deren Ausdifferenzierung Hand in Hand. Dies ermöglicht unterschiedliche Anspruchsgruppen wahrzunehmen und mit ihnen zu kommunizieren. Dafür braucht es aber einen bewussten Umgang mit Unterschieden – und dieser fällt NPOs per se schwer. (vgl. dazu Zauner, 2007) Dies zeigt sich beispielsweise, wenn Reifegrad oder Größe der Organisation nach Ausdifferenzierung von Angeboten verlangen. Da fällt es gar nicht so leicht, die Unterschiede von Leistungen oder Zielgruppen zu benennen. Ebenso wenn nach Wachstumsphasen die Strukturen nachgezogen werden: Das bewusste Gestalten von Arbeitsteilung und die Differenzierung von Verantwortung sind mitunter extrem fordernde Aufgabenstellungen. Unterschiede werden primär an den Rändern der Organisation verhandelt – im Innenverhältnis jedoch kaum. Wer dazu gehört, welche Gesinnung passt, wer hier richtig ist, mit wem zusammengearbeitet wird und mit wem nicht ist verhältnismäßig leicht zu beantworten. An der Außengrenze der Organisation können diese Unterscheidungen durchaus konflikthaft ausfallen. Im Innenverhältnis allerdings wird die Bereitschaft zum offenen Wort vielfach vermisst. Dieser nicht eben selbstverständliche Umgang mit Unterschieden im Innenverhältnis ist auch insofern bemerkenswert, als NPOs tagtäglich mit solchen konfrontiert sind. Unterschiede sind meist zentrales Gründungsmotiv und die Kernleistung besteht darin, Unterschiede – im Sinne von Wirkung – zu erzeugen. Für Wachstum und Entwicklung ist ein professioneller, leichter Umgang mit Unterschieden erfolgsentscheidend.

Die empfundene absolute Richtigkeit der Kernaufgabe erschwert den Dialog über Werte

Über Werte braucht in NPOs eigentlich nicht geredet zu werden. Sie liegen ja auf der Hand. Eine der Gefahren dabei, liegt in der vermeintlichen Selbstverständlichkeit des Sinns. Wenn organisationale Werte und Sinn nicht thematisiert werden, bleiben sie der Deutung durch das Individuum überlassen. Das kann zu einer Art Werte-Dehnung führen. Individuell und situativ interpretierte Werte werden zur Rechtfertigung des eigenen Tuns – oder Nicht-Tuns – herangezogen. Frei nach Groucho Marx: „Those are my principles, and if you don’t like them – well, I have some others.”

Werden Werte impliziert und Kernaufgaben außer Diskussion gestellt, kann das weiters dazu führen, dass andere für die Organisation wichtige Abläufe – Marketing, Öffentlichkeitsarbeit, Leistungsentwicklung, Führung, Management ... – zur Nebensache werden. Dies birgt die Gefahr, wesentliche Themen nicht zu entwickeln und die

Organisation dadurch zu schwächen. Über Werte wird nicht nur im Innenverhältnis nicht geredet. Auch im Austausch mit den Umwelten sind sie derart selbstverständlich, dass darüber nicht wirklich gesprochen werden muss. So erscheint bspw. die Kommunikation mit KlientInnen mitunter hochprofessionell, während interne und externe Kommunikation mit anderen Umwelten eher willkürlich und diffus erscheinen können.

Der österreichisch-US-amerikanische Medizinethiker Erich Loewy sagte bei einem Vortrag in Wien sinngemäß: Eine der Hauptaufgaben von Ethik ist es, Fragen zu stellen. Erst dadurch, dass immer wieder aufs Neue Antworten auf mutig gestellte Fragen gegeben werden, schaffen wir eine lebendige Ethik. Das bloße Befolgen von Regeln, die unhinterfragt als selbstverständlich anerkannt werden, produziert Worthülsen. (vgl. LOEWY, 1995) Bleiben Werte implizit, verlieren sie an Kraft für die gemeinsame Orientierung. Gelingt es, die Werte und den Sinn der Organisation mutig zu hinterfragen und immer wieder neue Antworten darauf zu geben, schaffen wir ein lebendiges Gemeinsames.

NPOs haben ihre Managementprozesse massiv professionalisiert

Führung wird primär als Individualleistung gesehen – die Organisation ist weniger im Blick. Das Thema Führung genießt in vielen NPOs einen schlechten Ruf. Neben der Vorbelastung des Begriffs in der deutschen Sprache lässt sich das aus einer reflexartigen Ablehnung von Machtstrukturen als Antwort auf Macht-MissbrauchsErfahrungen der Beteiligten erklären. Man braucht nur kurz in die Nachrichten reinhören, um zu erkennen, wie begründet dieser Vorbehalt ist. Er führt jedoch dazu, dass Führung als organisationales Thema nicht besprochen und der Umgang damit an das Individuum delegiert wird. Kurz gesagt: Führung kommt – wenn überhaupt – dann nur als Einzelleistung vor. Die Tabuisierung von Führung geht manchmal so weit, dass sie beinahe verstohlen unter dem Deckmantel von Administration oder Verwaltung auftritt. Durch eine in den letzten Jahren stete Professionalisierung kommen zunehmend Führungsthemen zur Sprache. Wir beobachten beinahe so etwas wie ein Ringen um Führung in den Organisationen.

Eine weitere Erklärung für diese Themenvermeidung ist, dass in NPOs nicht zwischen Entscheidung und Führung unterschieden wird – auch das erklärt ein wenig das schlechte Image von Führung. Dass es zentrale Aufgabe von Führung ist, Entscheidungsprozesse im Sinne der Aufgabe zu gestalten, wird hier zu wenig berücksichtigt.

Identität stärkt Führung stärkt Identität.

Identität wird primär aus der Aufgabe geschöpft, weniger aus der Organisation. Die Dominanz der Aufgabe macht NGOs zu primär sinngetriebenen Systemen – wirtschaftliche Unternehmen beneiden sie dafür. Während Betriebe stets auf der Suche nach ernst zu nehmenden Sinnangeboten für ihre Mitarbeiter sind, ist Sinn in Non-Profit-Organisationen selbstverständlich. Deshalb haben die MitarbeiterInnen sich ja für diesen Beruf und dieses Aufgabengebiet entschieden. Die Organisation an sich stiftet wenig Sinn. Betriebe bemühen sich am Kunden wie am Arbeitsmarkt um glaubwürdige Differenzierung – Preise für außergewöhnlich gute Arbeitsbedingungen, CSR, Sponsoring, Employer Branding sind nur einige dieser Unterscheidungsmerkmale.

Wenn Identität primär aus der gemeinsamen Aufgabe erwächst, findet wenig Austausch über organisationale Identität statt. Eine zentrale Frage könnte lauten: Was ist unser Selbstverständnis – jenseits unserer Kernaufgabe? Wie unterscheiden wir uns von Organisationen, die grob das Gleiche tun? (vgl. SELIGER, 2014: S.19) Die Identitätsfragen werden vorrangig im „Spannungsfeld von Bewahrung und Veränderung” (ZAUNER, 2007: S.145) gestellt. Wie also kann ein gemeinsames Bild der organisationalen Identität geschaffen werden, das nicht durch jede Veränderung bedroht wird. Wie schaffen Organisationen eine Identität, die im idealen Fall in unruhigen Zeiten stabilisierend und in Veränderungen handlungs- und entscheidungsanleitend wirkt? Die Antwort ist einfach: Indem Führung organisationale Identität thematisiert, Austausch dazu fördert und so gemeinsame Bilder entstehen können anstatt die Interpretationsmacht allein bei den Individuen zu belassen. Führung könnte hier bewusst die Aufmerksamkeit auf Ressourcen und Stärken lenken. Diese sind nicht nur kraftvolle Identitätstreiber, sie geben auch Zuversicht und erzeugen Energie. Was uns zu unserer siebten und letzten These führt:

Anlass für die Gründung von NPOs sind meist Defizite, Ungerechtigkeit und Ungleichheit.

Mangelorientierung wird zum kulturprägenden Bestandteil der Organisation. Der Blick auf Stärken, Ressourcen und Chancen fällt deshalb oft schwer. Der Mangel wird zur Quelle der Energie. Im Zustand der Fülle verlieren NPOs an Kraft, Kreativität und Wirksamkeit. Auch hier besteht die Gefahr, dass eigene Handlungsräume nicht gesehen und Chancen nicht genutzt werden.

Die Mangelorientierung verführt dazu, reflexartig auf jede Aufgabenstellung mit dem Ruf nach mehr Ressourcen, mehr Subventionen, mehr Personal zu reagieren. Nicht immer jedoch führt ein „Mehr an...” zu besseren Prozessen, besseren Lösungen oder besseren Ergebnissen. Wenn die Menschen in der Organisation beginnen, bestehende Muster zu überwinden, indem sie vorhandene Stärken nutzen, auf positive Abweichungen achten und die Möglichkeitsräume offen denken, bringt das die Organisation dauerhaft weiter.

Themen, die im nachfolgenden Austausch und im anschließenden Get-Together von TeilnehmerInnen diskutiert wurden:

  • Der implizite Sinn führt im schlimmsten Fall zur Selbstausbeutung der MitarbeiterInnen. Wenn ich beispielsweise mit meiner Arbeit jemandes Augenlicht retten kann, ist es vor mir leicht rechtfertigbar, wenn ich das auch am Wochenende mache.
  • Die bedeutenden Aufgabenstellungen und die daraus abgeleiteten großen Zielsetzungen in Kombination mit knappen Ressourcen und einer hohen Identifikation der Beteiligten verstärken den Druck und können zu Überlastung bis hin zur Selbstschädigung führen.
  • Förderbedingungen und Kontrollmaßnahmen sollten auf die Bedeutung von Führung Rücksicht nehmen. Es ist nicht möglich, 100 Prozent der Zeit mit KlientInnen zu arbeiten.
  • Im Kontakt mit Fördergebern sollten NPOs gewahr sein, dass neben ihren Anliegen laufend Vorschläge von anderen Einrichtungen gemacht werden. Vorhaben, die gesellschaftlich nicht weniger wichtig sind.
  • NPOs sind im Reifegrad ihres Managements sehr unterschiedlich. In manchen Bereichen werden hier noch deutliche Entwicklungspotenziale geortet.
  • Ein Thema, das NPOs zu den Managementstrukturen beispielsweise beschäftigt, ist die Qualifizierung von Vorstand oder Aufsichtsrat. Es wird zunehmend schwieriger, fachlich qualifizierte und engagierte Personen für diese – häufig ehrenamtlichen – Funktionen zu gewinnen.
  • Die Ansprüche an Führung in NPOs sind jenen im For-Profit-Bereich grundsätzlich sehr ähnlich. Einer der Unterschiede jedoch ist, dass Führung in NPOs tendenziell nicht als Arbeit bewertet wird. Motto: Ich habe keine Zeit zum Führen, ich muss ja arbeiten.

Resümee

Der Anspruch an Professionalität von Führung ist in NPOs keineswegs kleiner als in Wirtschaftsunternehmen. Im Gegenteil – das durch hohe Erwartungen sehr vielschichtige Stakeholdermanagement, gesteigert durch die eigenen Ansprüche, stellt Führungskräfte vor große Herausforderungen. Hilfreich wäre es, Führung als selbstverständlichen Bestandteil der Organisation zu betrachten. Zumal Führung ja nicht die Leistung Einzelner ist, sondern in einer Organisation prinzipiell von allen Beteiligten Beiträge zu Führung geleistet werden. Es ist lange noch nicht selbstverständlich, diese Verantwortung klar zu übernehmen und für größere Wirkung zu nutzen. Trotz des oben genannten Unterschieds sind die Grenzen zwischen NPOs und Wirtschaftsunternehmen weniger starr als zu erwarten wäre. In nächster Zeit wird es noch zu weiterer Durchmischung kommen. Zunehmend betreten Social Enterprises den Markt. Aber auch zahlreiche kleine Wirtschaftsunternehmen treten an, um mit großem Verantwortungsbewusstsein relevante gesellschaftliche Themen zu bearbeiten. Neue Formen von Arbeit finden hier gleichermaßen frühen Niederschlag wie innovative Kooperationsmodelle unter Mitbewerbern. Die gesellschaftlichen Institutionen haben dieser Veränderung – über Kammern, Steuer- und Sozialversicherungs-Gesetze oder Förderwesen – noch kaum Rechnung getragen.

Literatur

  • LOEWY, E. (1995): Ethische Fragen in der Medizin. Wien, New York: Springer.
  • SELIGER, R. (2014): Positive Leadership. Die Revolution in der Führung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
  • SIMON, F.B. (2004): Gemeinsam sind wir blöd. Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten. Heidelberg: CarlAuer.
  • ZAUNER, A. (2007): Über Solidarität zu Wissen. Ein systemtheoretischer Zugang zu Nonprofit Organisationen. In: BADELT, Ch., M. MEYER, R. SIMSA, (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management (2007, 4. Auflage). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Harald Lederer

Harald Lederer

Systemischer Organisationsberater, Wirtschaftstrainer, Experte für Non-Profit, Social Profit und Public & Health Care
LinkedIn Xing

Beitrag als PDF speichern
FaLang translation system by Faboba