Systemisches Change Management – Eine Begriffsklärung

In Zeiten des Wandels, der Ungewissheit und der Unruhe darf man sich die Frage stellen: Wenn alles sich ändert, was ist dann „Change Management“, und noch dazu „systemisch“? Begriffe schwirren ebenso in der Luft herum wie Konzepte und Ideen.

Um so etwas wie eine gemeinsame Gesprächsbasis zu schaffen, um etwas „Ordnung“ in die Unordnung zu bringen – und das ist systemische Grundtugend – biete ich hier eine Begriffsdefinition an.

„Change Management“

Im Unterschied zu Entwicklungsprozessen oder zufälligen Veränderungen bezeichnen wir „Change Management“ als einen bewusst eingeleiteten und absichtsvoll gestalteten Veränderungsprozess. Wir unterscheiden Change Management daher klar von „Organisationsentwicklung“.

Change Management hat ein Motiv, ein Ziel und eine Form des Prozesses, die allesamt bewusst gewählt und entschieden werden. Change Management hat einen Anfang und ein Ende – beides muss ebenfalls gestaltet werden.

„Management“ bedeutet nicht, dass wir diese Prozesse für planbar halten und dass immer die gewünschten Ziele erreicht werden, aber es bedeutet: es gibt eine Absicht, es gibt Aktivität und es gibt Verantwortung.

„Systemisch“

Systemischen Change Management liegt ein systemisches Verständnis von „Organisation“ zugrunde, wonach Organisationen Kommunikationssysteme sind, die – wie Luhmann es nennt – „aus Kommunikation bestehen“. Das bedeutet, dass Change Management vor allem auf die Veränderung der Kommunikation gerichtet ist. Systemisches Change Management verändert die Kommunikation in jeder Hinsicht: von der dafür aufgebrachten Zeit, über die zur Verfügung stehenden Räume, die Themen, die Formen und Medien, die Personen, die Zusammensetzungen der Gruppen, bis hin zu besonderen Situationen wie Führung und Entscheidungen.

Im Zusammenhang mit Change Management bedeutet „systemisch“ auch, dass es bei Veränderungen nicht nur um „Weiterentwicklung“ oder „Optimierungen“ der bestehenden Muster geht. Es geht bei Systemischem Change Management um tiefgreifende Musterveränderungen in der Organisation. Die Organisation lernt im Prozess der Veränderung, ihre eigenen Muster zu erkennen, zu unterscheiden, ob diese funktional oder dysfunktional sind und erprobt zugleich neue Muster. Kein Stein, der nicht umgedreht wird.

Die besondere Herausforderung von Systemischem Change Management

Jeder Change-Prozess beginnt damit, dass eine „Change-Organisation“ (mit Projektleitung, Verantwortlichen, Kommunikationserfordernissen usw.) eingerichtet und in die Organisation „eingepflanzt“ wird. Diese neue „Change Organisation“ führt weiterhin ihr Leben als ein „Parallel-Universum“ in der Organisation. Diese muss ihrerseits aber zugleich weiterhin Produkte oder Dienstleistungen oder Wissen produzieren, Kunden zufriedenstellen, ihre Aufgaben erfüllen.

Der Sinn und Zweck dieser Change Organisation ist es, den Change Prozess zu verwalten und zu gestalten, die Muster der Organisation zu erforschen, zu bewerten und zu verändern und zugleich neue Muster der Kommunikation zu erproben und zu überprüfen. Die Change-Organisation ist die „Probebühne“ für das angestrebte Ziel der Veränderung. Sie beginnt anders zu ticken als die „normale“ Organisation, ihren Mitgliedern andere Erfahrungen zu ermöglichen – wie es sein könnte – als die, die sie in ihrem „normalen“ Arbeitsleben machen.

Damit wird die Change-Organisation – obwohl ursprünglich als Teil einer Lösung eingerichtet – zum Problem für die Organisation: ähnlich wie im Projektmanagement treten beide Organisationsformen in Konkurrenz um Ressourcen, Aufmerksamkeit, Ziel- und Sinnfragen. Die Change-Organisation kommt in Konflikt mit der „alten“ Organisation, sie wird als Störung, mitunter sogar als Bedrohung erlebt.

Dieser unvermeidliche Konflikt spaltet häufig die Organisation in die Unterstützer einerseits und die Skeptiker und Gegner der Veränderung andererseits. Diese Bruchlinie verläuft zumeist entlang eines Unterschiedes von Gewinnern/Verlierern oder auch der Mutigen/Ängstlichen.

Der Change Prozess ist immer in Gefahr, in die eine oder andere Richtung zu kippen:

  • Nehmen die Skeptiker Überhand, kommt die Veränderung und damit notwendige Entwicklung zum Stillstand; die Organisation verliert an Innovationskraft, an Fähigkeit zur Selbsterneuerung und Reflexion.
  • Setzen sich die Pioniere der Veränderung (widerstandslos) durch, dann verliert die Organisation unter Umständen wichtige Impulse und den Blick dafür, was bewahrt werden soll, was wertvoll ist.

Führung als Zentrum des Change Prozesses

Change Management ist immer ein Balanceakt und eine Zerreißprobe für die Organisation. In dieser schwierigen Situation ist es die Rolle der gesamten Führung (nicht nur des Top Managements), für Gleichgewicht und Orientierung, für das Wachhalten der Ziele der Veränderung zu sorgen. Führung muss in einer Situation der Unruhe für Ruhe, in einer Situation der Unsicherheit für Zuversicht sorgen.

Allerdings: Die Führung ist selbst gespalten, alle Konflikte der Organisation, der Veränderung, bilden sich auch in der Führung ab.

Keine andere Funktion in der Organisation ist daher so sehr gefordert, ihre eigene Rolle, ihre Haltung und ihr Verhalten, ihre eigenen Muster und Spielregeln im Rahmen des Veränderungsprozesses zu reflektieren und laufend zu verändern. Führung muss sich in Change-Prozessen Zeit und Raum nehmen, um diese Fragen zu bearbeiten, um Konflikte zu besprechen, um nach einer gemeinsamen Richtung der Veränderung zu suchen. Das Ringen der Organisation um eine klare Richtung der Veränderung wird vor allem und am intensivsten in der Führung erlebt.

Führung gewinnt dabei allerdings viel: sie lernt dabei, mit Widersprüchen, Unsicherheit und Ungewissheit umzugehen und Vertrauen in ihre Organisation und die Mitarbeiter zu gewinnen, ihre Ressourcen zu sehen und Zuversicht zu entwickeln. So kann eine Führung entstehen, die für unruhige Situationen gerüstet ist und ihre Organisationen durch stürmische Zeiten navigieren kann.

Führung ist die erste, die wichtigste und die wirkungsvollste Veränderung des Change Prozesses.

Die Rolle der Beratung

Solche komplexen Prozesse kann niemand – auch nicht die klügsten und erfahrensten Manager – ohne Begleitung erfolgreich gestalten. Beratung hat ihren Platz vor allem an der Seite der Führung. Sie kann mit neuen Perspektiven, Impulsen aus der Wissenschaft, mit neuen Methoden und Formen der Kommunikation und neuen Ideen der Steuerung und Selbststeuerung unterstützen.

Das Verhältnis zwischen Führung und Beratung ist selbst Teil der Veränderung: eine neue Form der Zusammenarbeit auf Augenhöhe, ein Geben und Nehmen von Vertrauen sind die Grundlage.

Kompetenz „Systemisches Change Management“ für Führung und Beratung

Die kompetente und wirkungsvolle Gestaltung und Begleitung von tiefgreifenden Veränderungsprozessen komplexer Organisationen braucht vieles an Wissen, Können und an professioneller Haltung.

Jeder Change Prozess ist und hat allerdings eine eigene „Identität“, folgt seiner eigenen Logik und braucht eigene Herangehensweisen. Erfahrung und Wissen sind wichtig, aber wir können uns nicht darauf verlassen. Auch für Berater gilt: die Zeiten der Planbarkeiten und Gewissheiten sind vorbei.

Die gute Nachricht: für „Systemisches Change Management“ gibt es ausgezeichnete theoretische Grundlagen, viele erprobte Instrumente zur Gestaltung der Prozesse und viel Erfahrung.

Die andere gute Nachricht: es gibt viel zu lernen, und das Lernen hört nicht auf.

Ruth Seliger

Ruth Seliger

Geschäftsführende Gesellschafterin von trainconsulting, systemische Beraterin für umfassende Veränderungsvorhaben in Organisationen und Entwicklung von Führung, Mitglied der ÖGGO
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