Wie kommt das Neue in die Welt?

Lothar Wenzl beleuchtet in seinem Artikel spannende Innovationsprozesse erfolgreicher Organisationen und erklärt, was diese unter anderem mit „Wundern und Staunen“ zu tun haben.

1. Innovation als Prozess

Wenzl Wie kommt das Neue in die Welt„Innovation ist ein kontinuierlicher Prozess, der in der Kreation und Verwendung von Neuem oder entscheidend weiter entwickelten Produkten oder Dienstleistungen, organisationalen Praktiken und Prozessen endet“. Diese und ähnliche Definitionen hören und lesen wir immer häufiger. Kein Zufall in einer Zeit voll disruptiver Veränderungen.

Immer noch begreifen viele Innovation als Synonym für Produktinnovation. Meiner Meinung nach wird jedoch der Aspekt von fundamentaler Erneuerung organisationaler Praktiken (Verhaltensmuster, Genetik des Unternehmens) immer wichtiger. Wir sprechen in diesem Zusammenhang von Innovation zweiter Ordnung, also der Veränderung der Muster von Organisationen und damit auch des Innovationsprozesses selbst. Ohne dessen kontinuierliche Veränderung und Weiterentwicklung bleibt Innovation nur kontinuierliche Verbesserung. Im Klartext heißt dies: Wenn wir den Prozess, wie wir zu Innovationen kommen, nicht ständig zum Thema der Erneuerung machen, wird Innovation schwierig bleiben. Innovation ist demnach ein immerwährender Prozess und keine Stelle oder Aufgabe. Innovation gelingt, wenn klar ist, dass sie ein Resultat vieler unterstützender Faktoren ist. Oft ist jedoch das Weglassen behindernder Faktoren noch entscheidender. Man kann Innovation weder anschaffen, noch anreizen, sie entsteht emergent aus den besten Teilen der DNA von Organisationen, und sie ist so wenig planbar wie das Leben selbst. Weit weniger als ein Drittel der Organisationen sind kontinuierlich innovativ, und selbst dies scheint noch hochgegriffen zu sein. Machen wir uns nichts vor: es gab in den letzten 100 Jahren kaum nennenswerte Durchbruch-Innovationen im Management. Seit der tayloristischen Wende am Beginn des 20. Jahrhunderts haben wir viele Mutationen aber keine Innovation gesehen (Bsp: MbO, Incentives...). Dies wird sich in der nächsten Dekade zu ändern beginnen, ja es wird sich ändern müssen, um der Komplexität der Welt begegnen zu können.

Wie geht Innovation nun aber doch?

Die Vorboten zeigen sich bereits in Vorreiterorganisationen.
Gore wird immer wieder als Beispiel dafür herangezogen, dass heute dynamisches „leading und following“ gefragt ist und „managen und gemanaged-werden“ immer weniger funktionieren wird. Bei Gore wählen MitarbeiterInnen für die Unterstützung ihrer eigenen Entwicklung ihren Sponsor, wie dies dort heißt, weltweit. Genau so wurde auch der CEO für die Gesamtorganisation von einem weltweiten Gremium gewählt. Die Frage dafür lautete: Wem würden wir in der Führung des Gesamtunternehmens am stärksten folgen?

Dies ist gelebte Innovation zweiter Ordnung, ein völlig neues Denkmuster wird zu einer Idee, die Wert hat und in der Praxis umsetzbar ist. Ihr Beitrag für das Commitment und den Sinn für Associates, wie alle MitarbeiterInnen bei Gore heißen, kann gar nicht hoch genug bewertet werden.

2. Phasen von Innovation1

„Der Zufall geht Wege, da kommt die Absicht gar nicht hin.“

  1. Das Wahrnehmen, die Imagination, das Verwandeln von Eindrücken der Außenwelt in erste Ideen in unserer Innenwelt,
  2. das Kreieren von Ideen mit Wert für unser Leben (in unserem Fall für unsere Organisation) und
  3. die Innovation selbst, der kühne Entwurf, das Experiment, das Ver-Rückte.
Wahrnehmung nach außen richten

Neues entwickelt sich vor allem aus der Beobachtung menschlicher Interaktion und des Raums, in dem diese stattfindet. Inspiration entsteht dafür fast immer in der Außenwelt, in der wir Phänomene an der Nahtstelle zwischen Organisationen und ihren Umwelten im wahrsten Sinne des Wortes erleben, erspüren können.

Eines der besten Beispiele dafür ist Hilti, ein Unternehmen, das seit vielen Jahrzehnten für seine Innovationskraft bekannt ist. „Was brauchen unsere Kunden wirklich“, ist die meistgestellte Frage dort. Man könnte meinen, dass dies im Fall von Bohrmaschinen, das genaue, saubere Bohren von Löchern in die Wand ist. Weit gefehlt: In der Beobachtung der Praxis der Kunden lernte Hilti, dass das Anzeichnen der Löcher im richtigen Abstand und Höhe, das größte Problem für Heimwerker ist. Dafür hat Hilti dann eine Lösung entwickelt, die die Löcher an die Wand projizieren lässt.

Innovation entsteht, wie in diesem Beispiel sichtbar, in der Beobachtung von Lebenswelten. Und zwar geplant und ungeplant. Das Entscheidende ist, worauf sich unser Fokus richtet – und bei Hilti eben immer auf das Problem der Kunden.

Neue Kontexte schaffen

Wir stützen uns, wenn wir wahrnehmen, immer auf Erfahrungen, die wir bis dato mit vermeintlich ähnlichen Phänomenen gemacht haben. Wir verbinden diese mit Bekanntem und formen so lange um, bis wir diese in unseren bereits bekannten Mustern verstehen können. Dies bringt Vorurteile, vorschnelle Bewertungen, Überblendungen und auch Projektionen mit sich. Echte Resonanz, sich einlassen auf und integrieren der Welt um uns herum entsteht anders. Wenn wir unsere Art der Wahrnehmung so frei und unverstellt wie möglich fließen lassen. Wenn wir „wirklich“ Neues entwickeln wollen, tun wir gut daran, aus unserer Art zu beobachten, zu interpretieren und daraus schnelle Schlüsse zu ziehen, auszubrechen. Wenn Innovation entstehen soll, dürfen wir Umsetzbarkeitsfragen (Könnten wir das bei uns auch umsetzen?) erst viel später stellen, niemals schon beim Wahrnehmen. Wir brauchen dafür neue „Brillen“, unverbrauchte Kanäle und Räume. Job Rotations in der eigenen Organisation sollen hier nur als erstes, einfaches Beispiel dienen. Schaffen wir uns Rahmenbedingungen und Kontexte, in denen wir möglichst unverstellt sehen können. Lernen wir „Wundern und Staunen“2 als Grundprinzip der Beobachtung statt in die Nützlichkeitsfalle zu tappen.

3. Innovation als Funktion der Kultur

Innovation ist demnach eine Funktion der Unternehmenskultur, eine Folge der kulturellen Bedingungen in Organisationen. Ein paar davon will ich hier erläutern.

Diversität im Innen leben

mutausbruchDiversität meint das konsequente Berücksichtigen aller relevanten Unterschiede und Perspektiven der Gesellschaft in der DNA und Struktur eines Unternehmens. Zu allererst Kunden, zu deren Nutzen sich ja Organisationen eigentlich aufstellen (sollten), Partner, oder Lieferanten. Nicht zuletzt die Gesellschaft selbst, für die Organisationen ja Mitverantwortung übernehmen (sollten) und aus der sie sich das wichtigste zu ihrer ständigen Erneuerung holen können. Indem gesellschaftliche Prozesse und Perspektiven quasi in die Organisation geholt und verankert werden (Inklusion) haben wir eine wichtige Grundvoraussetzung für die Erneuerung von Organisationen gelegt. In einer sich so schnell und drastisch ändernden Welt kann diesem ständigen fließenden Stoffwechsel gar nicht genug Bedeutung zugemessen werden. Funktioniert dieser Austausch, kann Innovation freier und gesünder fließen. Fehlt dieser, verkrusten Systeme immer mehr, wie wir an Bürokratien, nicht zuletzt auch am Schulsystem sehen können. Der Schluss für Innovationsprozesse heißt: Integrieren der Gesellschaft und anderer Umwelten in all ihren Kommunikations- und Entscheidungsprozessen.

Lego löst diese Herausforderungen unter anderem dadurch, dass sie ihre Spieldesigner wochenlang mit Kunden (=Familien) in deren Alltag mitleben lässt.

Schnelle Entscheidungen auf Augenhöhe

Je steiler die Hierarchie, desto schwerer fällt es Unternehmen, Kundenfeedback schnell und adäquat in das Unternehmen zu integrieren. Positiv formuliert: Je mehr das Beobachten der Kunden (dies geschieht kaum an der Spitze sondern massenhaft an der Basis des Unternehmens, an der die MitarbeiterInnen im täglichen Kontakt mit Kunden stehen) und das Entscheiden über die notwendigen Veränderungen für die Organisation zusammen fallen, desto leichter wird schnelles Innovieren. Eine wichtige Rahmenbedingung für die Kreation von neuen Produkten und Prozessen, da diese Prozesse immer schneller laufen müssen, damit Organisationen mit der sich beschleunigenden Veränderungen der Welt mithalten können.

Gore hat deswegen eine Open-Space-artige Organisationsform für Innovationsprozesse und zwei klare Regeln entwickelt: Wenn Menschen dort Ideen haben und es schaffen, sich und ein Team dafür zu verpflichten, daran konsequent zu arbeiten, können sie sich das nötige Budget abholen, ohne dass jemand etwas dagegen unternehmen könnte, so lange die 30% Budget, die dafür im Gesamtbudget jedes Jahr eingestellt werden, noch nicht aufgebraucht sind.

Kooperation

Noch einmal eine strukturelle Replik zur Diversität: Bereichsübergreifende Zusammenarbeit in dezentralen Strukturen hilft enorm, Beobachtungen aus der Außenwelt zu Inspiration im Inneren machen zu können. Wo einzelne Menschen scheitern, aus eigenen Denkbahnen auszusteigen, helfen Teams. Diverse Teams, klug zusammengestellt oder sich selbst organisieren zu lassen, hilft, neue Sichtweisen einzunehmen und daraus kreative Schlüsse zu ziehen. Je mehr dies noch mit Entscheidungsspielraum unterstützt wird, desto eher die Chance auf innovative Leistungen. Gore, wie oben beschrieben, aber auch Anton Paar machen dies vor.

Bei Anton Paar, einem österreichischen Meßinstrumentehersteller arbeiten interne Teams mit Kunden direkt an den Produkten zusammen, um zu sehen, wie Kunden mit diesen Produkten hantieren, und entwickeln neue Ideen, Verbesserungen, die direkt in den Produktionsprozess übernommen werden können. Dialog mit Kunden in der Live-Produktentwicklung.

Positive Lernkultur und Freiheit

Wenzl Wie kommt das Neue in die Welt LangstrumpfInnovation entsteht, wenn eine positive Lern- und eine angstfreie Fehlerkultur herrschen. Wie umgehen mit den vielen nicht erfolgreichen (=marktgängigen) Versuchen für neue Produkte oder Verfahren? Diese sind ja unumgänglich, wenn wir Neues denken und ausprobieren wollen.

Zotter Schokolade soll uns hier als Vorbild dienen. Wer schon mal die Schokoladenmanufaktur in der Steiermark besucht hat, wird auch den Produktefriedhof entdeckt haben. Auf diesem Areal sind grabsteinartig alle nicht erfolgreich gelaunchten (Schoko-) Tafeln zu bewundern, voller Freude und Stolz ausgestellt. Kunden mögen sehen, was alles nicht „funktioniert“ hat. Ein unglaublich starkes Signal nach innen: Experimentiert liebe MitarbeiterInnen und ihr werdet ein Denkmal erhalten.

Ich habe schon weiter oben die Verkrustung und Bürokratie angesprochen, Feind jeder Innovationskultur. Diese Bürokratien entstehen, in dem Regel um Regel gemacht wird, um Fehler abzustellen, Vorgaben zu machen, damit alles in den zu kontrollierenden Bahnen läuft. Verstehen Sie mich nicht falsch, Regeln sind wichtig und es ist prinzipiell auch nichts gegen Bahnen einzuwenden. Für freies Denken und Experimentieren jedoch, die Grundpfeiler von Innovation, sind sie Gift. Wir können von den innovativsten Unternehmen lernen, dass es nur wenige Regeln braucht, basierend auf wenigen, klaren Prinzipien.

Semco, ein brasilianischer Zentrifugenhersteller, macht es vor. Im Zentrum steht das Prinzip, „Menschen als Erwachsene“ zu behandeln, also Eigenverantwortung, wo es nur geht zuzulassen. In eine Regel gegossen heißt dies: „Es ist 1000 mal besser nachher um Vergebung zu bitten als vorher um Erlaubnis zu fragen.“ Ich zitiere dieses Beispiel immer wieder, weil es so plakativ (und in der Praxis erfolgreich) zeigt, wie viel man mit einfachen Prinzipien bewegen kann.

Semco ist eines der innovativsten Unternehmen, verzichtet auf Produktdivisionen und setzt auf konsequente Eigenverantwortung bei gleichzeitiger Konsequenz in all seinen Prozessen. Ein fruchtbarer Nährboden für Innovation.

Shared Space – Aufmerksamkeit statt Regeln

Zuletzt sei ein kleiner Exkurs zu einem Konzept erlaubt, das seit einiger Zeit auch die Verkehrsplanung zu revolutionieren beginnt. Shared Space ist ein Konzept, das in seiner radikalsten Form alles weglässt, was die Aufmerksamkeit der VerkehrsteilnehmerInnen behindert -Verkehrszeichen, Zebrastreifen, Ampeln, Niveauunterschiede und vieles mehr. Dadurch werden Menschen fast wie von Zauberhand dazu gebracht, ihre Aufmerksamkeit nicht auf Verkehrszeichen und Ampeln zu richten sondern auf die anderen und sich selbst. Die Folgen sind verblüffend, Unfälle nehmen ab, schwere Verletzungen kommen kaum mehr vor. Eigentlich ist die Wirksamkeit dieses Konzepts nicht überraschend, denn fast alle von uns sind schon auf Eislaufplätzen Schlittschuh gelaufen und haben dabei noch kein Verkehrsschild gesehen. Was heißt dies für Organisationen: Je weniger Regeln, je mehr Eigenverantwortung, desto mehr sind wir auf unsere Wahrnehmung angewiesen, also genau das, was wir für Innovation brauchen. Je weniger vorgefertigtes Skript, desto mehr Dialog. Je weniger Aufmerksamkeit auf Prozesse und Vorgaben, desto mehr Wachsamkeit für Kunden und deren Lebenswelt.

Ein paar Leitfragen noch zum Schluss für Ihre tägliche Praxis:
  • Wie bewegen sich unsere Kunden?
  • Was sagt er oder sie uns genau über unser Produkt oder unsere Dienstleistungen?
  • Wie genau setzen unsere Kunden unser Produkt und Dienste im Alltag ein?
  • An welchen Stellen entstehen Freude und Begeisterung bei MitarbeiterInnen und unseren KundInnen?

1 Nach Sir Ken Robinson
2 Danke an Ulrich Clement für dieses Gedankenkonstrukt
3 Sämtliche Zitate sind mir aus dem unerschöpflichen Fundus der virtuellen Welt zugefallen

Lothar Wenzl

Lothar Wenzl

Gesellschafter von trainconsulting, systemischer Organisationsberater, Organisations-Designer, Executive Coach, Buchautor, langjährige Führungserfahrung in internationalen Konzernen
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