Insights Daikin "Eine Vision wird lebendig"

Anfang Oktober 2017 berichteten Carl Lievens, Geschäftsführer und Karin Scasny, HR-Leiterin von Daikin Central Europe über einen Veränderungsprozess, der diese Organisation bis 2020 zu einer neuen Vision führen soll. In der Mitte des Weges haben die beiden Daikin-Führungskräfte mit den Beratern Lothar Wenzl und Jürgen Sicher von trainconsulting 40 ZuhörerInnen erzählt, wie in einem sehr stabilen Umfeld und trotz guter Erfolge ein echter Transformationsprozess gelingen kann.

Ein Rückblick auf unseren Insights-Abend

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Im Frühjahr 2014 hatte das Führungsteam mit trainconsulting einen ersten strategischen Workshop geplant, um darüber nachzudenken, wie man Sales professionalisieren könnte. Schnell wurde klar, dass dieses Vorhaben ohne eine achtsame aber radikale Transformation der Organisation und ihrer Führung nicht gelingen würde. Früh im Prozess wurde daher die Wachstums-Vision „Daikin is the Nr. 1 desired partner in creating a unique climate“ gemeinsam mit allen Führungskräften entwickelt und mehrere Veränderungsthemen daran geknüpft. Worin bestanden nun die Hauptveränderungen?

Carl Lievens beschrieb dies dem Plenum so: „Unsere Führungskräfte waren jahrzehntelang gewohnt über Händler zu verkaufen und haben demnach immer auf ein gutes Verhältnis zu diesen Partnern geachtet, dem wurde eigentlich alles untergeordnet. Nun sollten sie auch direkt verkaufen, was zu großen Veränderungen dieser Beziehungen führen würde.“

Karin Scasny ergänzte die Führungsperspektive: „Führung musste daher nicht mehr nur die Kundenbeziehungen managen, sondern vor allem auch an der Organisation arbeiten, damit das Wachstum verdaut und die neuen verschiedenen Vertriebswege auch gesteuert werden konnten.“

Wie entsteht aber Veränderungsenergie, wenn die Führungskräfte und MitarbeiterInnen kaum Unzufriedenheit verspüren und die Organisation kurzfristig auch kein wirkliches Ergebnisproblem hat?

Wie so oft gibt es zwei Wege, um Bewusstsein für Veränderung zu schaffen: zum einen die Sorge und Angst der Menschen zu aktivieren, dass die Organisation in Gefahr ist, wenn nichts passiert. Zum anderen Zug für einen neuen Weg zu erzeugen, der allen helfen wird. Veränderung als Balanceakt zwischen Druck und Zug.

Carl Lievens: „Ich hatte am Anfang, eigentlich die ersten beiden Jahre, viel damit zu tun, immer wieder ein Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen und die Gefahren einer Nichtveränderung aufzuzeigen, und gleichzeitig haben wir immer wieder die Vision kommuniziert, die wir gemeinsam entwickelt hatten. Dies war zwar energetisch sehr anstrengend, hat sich aber sehr gelohnt. Wir haben nicht nur eine Periode großen Wachstums eingeläutet, sondern auch Führung so mitentwickelt, dass wir nun den nächsten Sprung machen können.“

Der gesamte Prozess war von Beginn an auf die Beteiligung möglichst vieler angelegt und sollte schnell Sinn entwickeln, kaum etwas wurde durchgedrückt oder übergestülpt. Die Menschen sollten von Beginn an spüren, was die Veränderung für sie persönlich bedeutete. Die am Weg entwickelten Prinzipien Eigenverantwortung, Unternehmertum und Konsequenz waren dabei wichtige Leitlinien.

Karin Scasny beschrieb dies den ZuhörerInnen so: „Wir haben z.B. durch den Einsatz von Großgruppen-Methoden sofort die Art der Kommunikation verändert, weg von sternförmiger Information hin zum aktiven Mitgestalten durch viele. Und dies transparent und in Echtzeit. Dafür war es entscheidend, professionelle externe Beratung durch trainconsulting in Anspruch zu nehmen, um Außensicht und immer wieder neue Methoden einzuführen.“

Heute ist die Organisation hoch erfolgreich, hat sich in den 3,5 Jahren im Umsatz und in der MitarbeiterInnen-Anzahl fast verdoppelt und viele neue Muster eingeübt, die für den weiteren Weg zur Vision dringend gebraucht werden. Es wurde Flexibilität erhöht, in dem mehr als 20% der MitarbeiterInnen heute einen anderen Job machen als noch vor drei Jahren. Die Vision, die Prinzipien und auch die drei Hauptkennzahlen werden als Referenz genutzt und sind damit voll wirksam. Und das fast wichtigste, wie es Carl Lievens auch zum Abschluss des Abends zurecht auch voller Stolz auf den Punkt brachte: „We welcome our customer. Heute ist ein Kunde bei uns willkommen, wir haben eine funktionierende Serviceabteilung, und wir sehen dies an unseren Net Promoter Scores, die heute 3-4 mal höher sind als noch vor einigen Jahren.“

Die Gäste dankten es mit vielen Fragen und großer Begeisterung. Immer wieder gab es Staunen, welch Konsequenz und langen Atem so ein Prozess braucht und wie stark die dafür notwendige Wertschätzung bei den beiden Führungskräften von Daikin zu spüren war. Die Frage, wie so ein Vorhaben in einem so großen (japanischen) Konzern ankam bzw. unterstützt wurde, beantwortete am Ende noch Filip de Graeve, General Manager HR Europe, der eigens für diesen Abend aus der Zentrale in Brüssel angereist war: „Daikin Central Europe hat uns immer aktiv informiert und letztlich gezeigt, wie man so einen Prozess gestaltet. Wir können aus Daikin Central Europe viel lernen und haben nun auch begonnen, Schritte in diese Richtung zu gehen.“

Im Rahmen des Veranstaltungsformats „Insights“ bieten Kunden von trainconsulting Einblick in ihre Change-Projekte. Es richtet sich an Führungskräfte und interne HR- und OE-ExpertInnen und bietet die Möglichkeit zum Austausch und zum Lernen aus den Praxisberichten.

Lothar Wenzl

Lothar Wenzl

Gesellschafter von trainconsulting, systemischer Organisationsberater, Organisations-Designer, Executive Coach, Buchautor, langjährige Führungserfahrung in internationalen Konzernen
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