Wie das s ServiceCenter der Erste Bank und Sparkassen seinen Strategieprozess Jahr für Jahr weiterentwickelt
Viele Organisationen stehen deshalb vor einem ähnlichen Dilemma: Wie gelingt es, Strategie so zu gestalten, dass Menschen wirklich mitgehen, Verantwortung übernehmen und die Strategie im Alltag spürbar wird? Ohne jedes Jahr bei Null anzufangen?
Seit einigen Jahren dürfen wir das s ServiceCenter der Erste Bank und Sparkassen (sSC) dabei begleiten, wie ein solcher Weg aussehen kann. Gemeinsam mit der Geschäftsführung und dem Führungsteam ist ein Strategieprozess entstanden, der sich jährlich weiterentwickelt und gleichzeitig stabil genug ist, um Ruhe und Verlässlichkeit zu geben.
Wir begleiten diese Strategiearbeit im sSC seit vielen Jahren. Unsere Rolle ist dabei weniger die eines Methodengebers, sondern die eines Sparringpartners für einen lernenden, systemisch angelegten Strategieprozess. Jedes Jahr sieht der Prozess ein wenig anders aus. Das haben wir zum Anlass genommen, mit den beiden Geschäftsführer:innen Verena Freund und Gerhard Purgstaller ein Gespräch zu führen und gemeinsam zu reflektieren.
Vom Jahresritual zum lebenden Regelkreis
Als Verena Freund und Gerhard Purgstaller die gemeinsame Geschäftsführung übernommen haben, gab es bereits klassische Formen von Strategiearbeit: Workshops mit der Führungsebene, Zielvorgaben, Jahrespläne.
Relativ rasch wurde deutlich: In einem Unternehmen mit rund 500 Mitarbeiter:innen, mehreren Auftraggeber:innen der österreichischen Sparkassengruppe und hoher Dynamik im Tagesgeschäft braucht es mehr als ein jährliches Strategieritual. Es braucht einen Prozess, der trägt und gleichzeitig beweglich bleibt.
Gemeinsam haben wir über die Jahre einen stabilen strategischen Grundrhythmus entwickelt, der Orientierung gibt und gleichzeitig Anpassung erlaubt.
Heute sprechen die beiden Geschäftsführer:innen von einem Regelkreis:
- Unterjährig werden Themen und Signale gesammelt – aus der Bank, aus dem Markt, aus Mitarbeitendenbefragungen und aus dem täglichen Arbeiten.
- Im Frühjahr definiert die Geschäftsführung gemeinsam mit der ersten Führungsebene auf dieser Basis Schwerpunkte und übersetzt sie in erste Vorhaben.
- Diese werden in den Teams diskutiert und ergänzt: Was fehlt? Wo drängt der Handlungsbedarf aus Sicht von Mitarbeiter:innen, Kund:innen oder interner Schnittstellen?
- In einer Führungsklausur mit der Geschäftsführung und der ersten Führungsebene im Spätherbst werden die Ziele und v.a. die gewünschte Wirkung mit Blick auf die relevanten Stakeholder geschärft; zudem mögliche Zielkonflikte gemeinsam in den Blick genommen. In dieser Klausur wird auch der Dialog mit der gesamten Organisation vorbereitet.
- Eine Strategiekonferenz mit rund 80 Personen (alle Führungskräfte und alle Mitarbeiter:innen der Office-Bereiche) schafft ein gemeinsames Bild und eine Vergemeinschaftung der Ziele. Sie ermöglicht einen Dialog zu beabsichtigten Wirkungen, notwendigen Beiträgen der Beteiligten und ein Austarieren von Zielkonflikten. Es wird klargestellt, wer wofür im Lead ist und welche Beiträge es zum Gelingen von anderen braucht. Das wird auch live ausverhandelt.
- In einem nachgelagerter Workshop werden die Teamleiter:innen angeleitet auch ihre Agents gut mit auf die Reise zu nehmen. Es werden Ziele ausgearbeitet, wo diese beitragen können, beispielsweise wie gelangt das Kundenfeedback wieder gut in die Organisation zurück. Ein Thema, das wohl alle Firmen kennen. Die Wichtigkeit wird oft unterschätzt.
- Regelmäßige Quartalsreviews zu Zielen und Maßnahmen sichern die Umsetzung und ermöglichen Anpassungen und Repriorisierungen.
Statt jedes Jahr einen neuen Prozess zu erfinden, wird derselbe Grundrhythmus immer wieder verfeinert:
»Wir machen den Prozess nicht jedes Jahr anders, wir machen ihn jedes Jahr vollständiger.«
Gerhard Purgstaller
Für uns zeigt dieses Beispiel, dass wirksame Strategiearbeit dort entsteht, wo Klarheit, Beteiligung und Lernfähigkeit systematisch miteinander verbunden werden.
Was lässt sich aus dieser Form der Strategiearbeit ableiten?
Die folgenden 10 Punkte für eine wirkungsvolle Strategiearbeit sind keine theoretischen Prinzipien, sondern verdichten unsere Erfahrungen aus mehreren Jahren gemeinsamer Strategiearbeit im sSC und anderen Unternehmen:
1. Strategiearbeit ist eine gemeinsame Aufgabe – und nicht nur Top-Management-Werkzeug
Ist Strategiearbeit nicht ureigenste Managementaufgabe? Ja, aber in dem sie den Rahmen schafft, in dem Strategie entwickelt und umgesetzt werden kann und nicht in dem sie Inhalte entwickelt, die dann in schöne Powerpoint-Slides gegossen werden und allen präsentiert werden. Wie funktioniert dieses »Rahmen gestalten«? Die Geschäftsführung setzt den Rahmen und gibt die Richtung vor. Sie entscheidet nicht »alles«, sondern eröffnet einen strukturierten Prozess, in dem Führungskräfte und Teams Themen einbringen und mitgestalten.
2. Beteiligung schafft Ownership
Das wichtigste Charakteristikum im sSC betrifft die Art, wie Beteiligung gedacht und organisiert wird. Statt Ziele und Projekte »runterzukaskadieren«, setzt das Unternehmen bewusst auf dialogische Formate und echte Einbindung.
»Die Frage ist nicht, wie wir die Leute informieren, sondern wie wir sie involvieren.«
Gerhard Purgstaller
Dieses Involvieren beginnt lange vor der großen Strategiekonferenz. Sobald erste Themen und Stoßrichtungen benannt sind, holen Führungskräfte ihre Teams ins Boot: Worum geht es? Was ist der Hintergrund? Welche Fragen tauchen auf? Was bedeutet das für unseren Bereich?
Die Strategiekonferenz selbst, mit rund 80 Personen, also allen Führungskräften und allen Office-Mitarbeiter:innen, ist damit nicht der Startpunkt, sondern ein Höhepunkt im Jahresrhythmus.
3. Das ganze System zur gleichen Zeit in einen Raum zu bringen, entwickelt unglaubliche Energie.
Großgruppen sind im sSC ein bewusster Meilenstein im Strategieprozess. Wir arbeiten dort nach der Methode Real-Time-Strategic-Change (RTSC) – einer Form der Strategiearbeit, die wir bei Train Consulting seit vielen Jahren in komplexen Organisationen einsetzen, um das ganze System – sprich die ganze Mannschaft – in einem Raum dialogisch an gemeinsamen Fragen arbeiten zu lassen.
Verena Freund beschreibt die Wirkung so:
»Es entsteht unglaublich viel Energie. Da beginnt ein echtes Ausverhandeln zwischen den Stakeholdern: Was brauchen wir voneinander, damit wir diese Ziele gut erreichen können?«
Im Alltag fehlt oft die Zeit, solche Gespräche bewusst zu führen – insbesondere über Bereichsgrenzen hinweg. In der Konferenz wird dieses Aushandeln für einen Tag in den Mittelpunkt gestellt. Das reicht nicht, um alle Kontroversen zu lösen, aber es setzt Startpunkte, auf die die Bereiche und Teams anschließend aufbauen.
Gleichzeitig ist die Konferenz ein wichtiger Beobachtungsraum: Man sieht, welche Themen Resonanz auslösen, wo Energie entsteht – und wo etwas noch nicht ausreichend klar ist oder auf Widerstand trifft.
4. Dialog ist etwas völlig anderes als eine Information.
Viele Organisationen kennen die Situation: Man präsentiert ein strategisches Konzept, fragt »Gibt es Fragen?« Und es bleibt still.
Die Konferenz ist dabei so gebaut, dass er immer wieder zwischen Plenum und Kleingruppen wechselt:
- vorne kurze Sequenzen, etwa Interviews mit Führungskräften oder Inputs zu »Wirkung« und »Zielkonflikten«,
- danach Arbeit in Gruppen von acht bis zehn Personen im Sesselkreis mit Flipchart und Pinnwand,
- anschließend ein gemeinsames Spiegeln im Plenum: Welche Gedanken, Fragen, Spannungen sind entstanden?
Über den Tag hinweg werden die Gruppen immer wieder neu zusammengesetzt, damit möglichst viele Perspektiven miteinander in Kontakt kommen.
Ein Teil der Fragen wird im Plenum aufgenommen, ein Teil klärt sich schon in den Gruppen. Genau diese Selbstklärung ist gewollt: Die Organisation lernt, sich selbst Antworten zu geben, statt auf fertige Lösungen »von oben« zu warten.
Beteiligung sieht dabei nicht überall gleich aus. Für Agents in der direkten Kundeninteraktion braucht es andere Formen als für Office-Mitarbeiter:innen, die in Projekten arbeiten. Der Prozess im sSC sucht bewusst nach passenden Formen, immer mit der Frage: Welche Art von Involvierung ist für diese Gruppe sinnvoll und wirksam?
5. Führung hat die Funktion des Multiplikators – nicht des Durchsagekanals
Nach der Strategiekonferenz beginnt die eigentliche Übersetzungsarbeit. Hier kommen die Teamleiter:innen ins Spiel – sie sind die u.a. wichtige Multiplikator:innen Richtung Agents.
In einem eigenen Workshop nach der Konferenz arbeiten sie daran, wie sie die Themen in ihre Teams hineintragen: Welche Geschichte erzähle ich? Wo kann mein Team direkt mitgestalten? Welche Fragen erwarte ich – und wie gehe ich damit um?
6. Fokus auf Wirkung statt »erledigt«
Ein Lernschritt im sSC war, nicht nur auf Umsetzung, sondern stärker auf Wirkung zu schauen. In vielen Organisationen gelten Projekte als abgeschlossen, »weil sie technisch fertig sind«. Ob die beabsichtigte Wirkung tatsächlich eingetreten ist, bleibt oft offen.
Wirkung wird deshalb nicht nur in Kennzahlen gedacht, sondern auch in beobachtbarem Verhalten und spürbarer Entlastung: Was wird einfacher? Wo und wie wirkt sich das auf Kund:innen und Agents aus?
Im sSC wird heute zu Beginn eines Vorhabens stärker geklärt, welche Wirkung es haben soll – für Kund:innen, für Mitarbeiter:innen, für Auftraggeber:innen. Erst wenn diese Wirkung spürbar ist, gilt ein Projekt als wirklich abgeschlossen. Das verändert Gespräche, Priorisierungen und auch die Art, wie über Effizienzmaßnahmen gesprochen wird.
7. Effizienz durch Technologie geht nur, wenn man »das Menschliche« mitdenkt
Wie viele Serviceorganisationen steht auch das sSC unter Effizienz- und Kostendruck. Gleichzeitig eröffnen neue Technologien, insbesondere KI-gestützte Systeme, neue Möglichkeiten, Abläufe zu straffen und Qualität zu erhöhen.
Fortschritt ist jedoch nie nur technisch, sondern braucht immer auch eine Verhaltensänderung.
»Natürlich gibt es viele Themen, bei uns wie in anderen Unternehmen, die auf Effizienz zielen. Aber nicht gut kommunizierte Effizienzmaßnahmen führen in der Regel zu Ängsten in der Organisation. Und Angst ist ein ganz schlechter Begleiter für Involvierung.«
Gerhard Purgstaller
Deshalb werden Effizienz- und Automatisierungsthemen im Strategieprozess bewusst adressiert: Worum geht es wirklich? Was soll für die Agents einfacher werden? Wo nehmen Technologien Routinearbeit ab, um mehr Zeit für Kund:innenkontakt zu schaffen? Und welche Ängste müssen wir aktiv ansprechen, statt sie im Hintergrund arbeiten zu lassen?
Hier zeigt sich, wie sehr Strategiearbeit immer auch Kulturarbeit ist: Es geht um Transparenz, um Vertrauen und darum, welche Geschichten eine Organisation über sich selbst erzählt.
8. Zielkonflikte sind der Normalfall – das Ausbalancieren ist Führungsaufgabe
»Organisationen sind Ambivalenzen in Struktur gegossen,«
so Fritz Simon.
Unterschiedliche Auftraggeber:innen, Effizienz- und Qualitätsziele, Anforderungen aus IT und Betrieb – all das lässt sich nicht friktionsfrei übereinanderlegen. Der Strategieprozess im sSC macht diese Spannungen sichtbar und bearbeitbar, statt sie zu tabuisieren.
In der aktuellen Konferenz haben wir mit einer kleiner verhaltensorientierten Übung allen plakativ vor Augen geführt, dass Zielkonflikte normal sind. Daher gilt es das große Ganze im Blick zu behalten und dass es die Aufgabe von Führung ist, diese Zielkonflikte kontinuierlich auszutarieren. Verena Freund betont dabei drei Punkte: das Bewusstsein, dass Zielkonflikte nie verschwinden werden; Transparenz, wenn Prioritäten geändert werden; und klare Kommunikation, warum etwas vorgezogen oder verschoben wird und welche Konsequenzen das hat.
9. Es ist die Kultur, die eine erfolgreiche Strategieumsetzung möglich macht
Je länger wir mit dem sSC arbeiten, desto klarer wird: Der Erfolg des Strategieprozesses hängt nicht nur an Struktur und Methoden, sondern massiv an der gelebten Kultur.
In den letzten Jahren wurde das Unternehmensleitbild geschärft, Erwartungen an Verhalten wurden klar beschrieben – und Konsequenz im Umgang mit Grenzverletzungen ernst genommen, unabhängig von Hierarchieebenen.
Stabilität, Transparenz und Verlässlichkeit sind zu zentralen Bezugspunkten geworden. Gleichzeitig haben sich Fragen und Kritik enttabuisiert: Heute melden sich nicht nur Führungskräfte, sondern zunehmend auch Mitarbeiter:innen aus unterschiedlichen Ebenen zu Wort – in Konferenzen, in Feedbackrunden, im Alltag.
Diese Mischung aus Klarheit, Verlässlichkeit und Dialogbereitschaft schafft den Boden, auf dem Beteiligung in der Strategiearbeit überhaupt möglich wird.
10. Kontinuierlich Weiterlernen ist wichtig – Lernen im Prozess – Jahr für Jahr.
Der Strategieprozess schaut heute anders aus als noch vor einigen Jahren – und wird sich auch in Zukunft weiterentwickeln. Wichtig ist, dass diese Entwicklung nicht dem Zufall überlassen wird.
Bereits wenige Tage nach der Strategiekonferenz findet eine strukturierte Feedbackschleife statt. Was hat gut funktioniert? Wo gab es Irritationen? Welche Formate haben getragen, welche nicht? Was nehmen wir nächste ins Jahr mit, was lassen wir bewusst weg?
Feedback wird dokumentiert und gezielt als Ressource für die nächste Schleife genutzt. So entsteht ein lernender Prozess, der nicht jedes Jahr neu erfunden werden muss, sondern Schritt für Schritt an Tiefe gewinnt.
Was andere Organisationen daraus mitnehmen können
Zum Schluss unseres Gesprächs haben wir Verena Freund und Gerhard Purgstaller gefragt, was sie anderen Unternehmen mitgeben würden, die ihre Strategiearbeit lebendiger gestalten wollen. Die Antworten lassen sich verdichten:
- Klarheit über das eigene Zielbild
Will ich vor allem steuern und »durchsagen« – oder will ich echte Involvierung? Beides ist legitim, aber die Konsequenzen sind unterschiedlich. Beteiligung heißt immer auch: Macht teilen, Verantwortung verteilen, sich selbst als Führung ein Stück zurücknehmen. - Strategie und Kultur zusammendenken
Ein beteiligungsorientierter Strategieprozess braucht eine Kultur, in der Fragen erlaubt sind und Widerspruch möglich ist. In einer Angstkultur verpuffen die besten Formate. Wer Strategie ändern will, muss Kultur mitdenken – und umgekehrt. - Zielkonflikte ernst nehmen
Sie verschwinden nicht, wenn man sie ignoriert. Es braucht Räume, in denen sie sichtbar werden – und eine Führung, die bereit ist, sie auszuhandeln, statt sie »wegzumoderieren«. - Beteiligung differenziert gestalten
Nicht alle Gruppen brauchen die gleiche Form von Involvierung. Wichtig ist, bewusst zu entscheiden: Wer soll wie mitgestalten? Wo reicht Information, wo braucht es Dialog, wo echte Mitsprache? - Dranbleiben – es ist Arbeit
»Strategiearbeit – und die Veränderung von Strategiearbeit – ist Arbeit. Sie passiert nicht von alleine. Sie braucht Zeit, Energie und den Fokus vieler im Unternehmen.«
Gerhard Purgstaller
Genau das sehen wir im s-ServiceCenter: Ein Strategieprozess, der vielleicht nie perfekt ist, aber Jahr für Jahr reifer wird. Der Stabilität gibt und gleichzeitig beweglich bleibt. Und der zeigt, dass Strategiearbeit dann besonders wirksam ist, wenn sie als gemeinsamer, lernender Prozess verstanden wird – nicht als jährliches Pflichtprogramm.
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