Mit dem Wachstum kam die Komplexität. Konzernstrukturen wurden übernommen, Verantwortlichkeiten ausdifferenziert, Abläufe langsamer. »Wir hatten eine Matrixorganisation, die für 5.000 Leute gedacht war – bei uns arbeiteten 30«, sagt Janker rückblickend. Die einstige Beweglichkeit ging verloren, das Selbstverständnis als pragmatischer Projektierer geriet unter Druck. Auch im Team zeigte sich zunehmende Unruhe: neue Kolleg:innen, Unklarheiten in der Kommunikation, Friktionen zwischen Abteilungen.
ECOwind entschloss sich zur Neuausrichtung – bewusst begleitet.
Gemeinsam mit Claudia Wintersteiger und Sabine Zhang von Trainconsulting entwickelte das Unternehmen einen Transformationsprozess, der auf Dialog, Verantwortung und Beteiligung setzte. Nicht ein neues Organigramm war das Ziel, sondern ein gemeinsamer Weg zurück zur eigenen Stärke.
Der Prozess begann mit einem Perspektivwechsel.
In Einzelgesprächen und Zukunftsdialogen wurde offengelegt, was viele im Alltag spürten, aber nicht benennen konnten. Der alte Stolz auf das, was ECOwind auszeichnet – verbindliches Handeln, Tempo, Handschlagqualität – war verblasst.
Stattdessen: Unsicherheit. »Wir waren nicht mehr so schlagkräftig wie früher«, sagt Geschäftsführer Matthäus Witek. Auch die Führungsstruktur war zu komplex geworden. Entscheidungen dauerten zu lange, Zuständigkeiten waren unklar.
Ein multiperspektivisches Kernteam begleitete den Prozess und übernahm Verantwortung. Es diente als Brücke zwischen Steuerung und Mitarbeitenden, übersetzte neue Ideen in den Alltag. Zentrale Fragestellung: Wie stellen wir Wertschöpfung ins Zentrum – und reduzieren Strukturen, die uns behindern
»Wir waren nicht mehr so schlagkräftig wie früher«
Die gemeinsame Arbeit an der Wertschöpfungskette wurde zum Wendepunkt.
Statt Abteilungen standen nun Abläufe im Fokus. Welche Schritte braucht es vom ersten Grundstücksgespräch bis zur Inbetriebnahme eines Windparks? Was wirkt wirklich – und wo versickert Energie? Das Mapping machte transparent, was oft übersehen wurde: dass Wert bereits entsteht, lange bevor gebaut wird. Die Folge: mehr Verständnis füreinander, mehr Respekt vor unterschiedlichen Beiträgen.
Gleichzeitig wurde die Führungsstruktur überarbeitet. Die Aufgabenverteilung zwischen den beiden Geschäftsführern wurde klar definiert und kommuniziert. Entscheidungen können heute schneller getroffen werden. Und: Die Mitarbeitenden wissen, wohin sie sich wenden können. Das schafft Sicherheit und Handlungsspielraum.
Ein weiterer entscheidender Schritt war der offene Umgang mit Zahlen.
Die Geschäftsführung entschied sich, zentrale Unternehmensdaten transparent zu machen – etwa Kosten für Personal, Fuhrpark und Projekte. »Das war ein großer Schritt, aber er hat sich gelohnt«, sagt Janker. »Jetzt wissen alle, wofür wir arbeiten.«
Vertrauen wurde gestärkt – und damit die Grundlage für Eigenverantwortung geschaffen.
Diese Case Story ist Teil der BUSINESSART-Sonderausgabe »Alles anders. Wie sich die Wirtschaft verändert«, die Trainconsulting gemeinsam mit dem Magazin BUSINESSART herausgegeben hat.
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